Revista Profesional del Ejército de EUA

Edición Hispanoamericana

Artículos exclusivos en línea de agosto 2019

Revitalizando el mando tipo misión en el Ejército

El liderazgo a través del mando tipo misión
(parte 2)

General Stephen Townsend, Ejército de EUA

General de división Gary Brito, Ejército de EUA

General de división Douglas Crissman, Ejército de EUA

Mayor Kelly McCoy, Ejército de EUA

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Este sitio me parece tan bueno como cualquier otro para empezar la guerra. Empezaremos aquí mismo.

—General de brigada Theodore Roosevelt Jr.
Playa de Utah, 6 de junio de 1944


El general de brigada Theodore Roosevelt Jr. saliendo de la playa de Utah el 6 de junio de 1944 en su todoterreno, el «Rough Rider». Roosevelt fue el único general que acompañó a las tropas estadounidenses durante los primeros desembarcos de la operación Overlord. (Foto: Walter Scott Shinn, Biblioteca del Congreso)

El 6 de junio de 1944, en medio del caos de las playas de Normandía, entre las tropas más avanzadas se podía divisar claramente a hombres con rayas blancas en la parte trasera de sus cascos gritando órdenes y abriendo camino. Esto recuerda la orden que dio el general George Washington en la Navidad de 1776 antes de cruzar un congelado río Delaware. Antes de atacar a las tropas británicas que estaban en Trenton, Washington ordenó a todos sus oficiales que colocaran un pedazo de papel blanco en sus sombreros para diferenciarse del resto de los soldados1. En el Día D, tanto oficiales como suboficiales pintaron esas mismas rayas blancas en sus cascos con la intención de que cualquier soldado en el fragor de la batalla pudiera ver líderes dondequiera que mirase. El oficial estadounidense más antiguo que desembarcó con la primera ola de ataques fue el general de brigada Theodore «Ted» Roosevelt Jr.2. Al tocar tierra, Roosevelt se dio cuenta de que su división había desembarcado a alrededor de 1800 metros de su objetivo e inmediatamente intentó restaurar el orden para que las unidades salieran de la playa. Su disposición para liderar desde el frente redujo considerablemente la confusión entre las tropas e impidió que los alemanes derrotaran los primeros desembarcos aliados en las playas de Normandía.

Liderar desde el frente es una característica definitoria del Ejército de Estados Unidos. Y no se trata solamente de ser el primero en salir del bote o ser la cabeza de un grupo de asalto o de una patrulla. Además de en la guerra, también se lidera desde el frente en la guarnición y en los entrenamientos. Esto significa estar donde están tus soldados—demostrar que eres capaz y estás dispuesto a hacer lo que les pides. Los buenos líderes, por lo general, tienen un estilo de liderazgo que es adaptable y eficaz en cualquier situación.

En nuestro Ejército, ese estilo es el mando tipo misión. Para liderar a través del mando tipo misión es necesario actuar, no solo hablar. Desarrollar competencias, fomentar la confianza y aprender a operar mediante un entendimiento compartido no empieza en el terreno, sino en la unidad mediante una clara intención del comandante. Se prueba y se mejora durante las operaciones a través de las órdenes de misión y la aceptación de riesgos, y culmina en la acción con iniciativa disciplinada. Los líderes exitosos establecen una cultura de liderazgo en la cual las unidades ponen en práctica el mando tipo misión. Los buenos líderes permiten que sus subordinados apliquen el mando tipo misión frecuentemente y en diferentes contextos—lo cual paga dividendos en el combate cuando los planes empiezan a fallar o imprevistos surgen y las vidas de los soldados corren peligro.

Entonces, ¿cómo los líderes verdaderamente aplican estos principios? Lo hacen liderando desde el frente y dando el ejemplo. Los líderes que practican la filosofía del mando tipo misión equilibran la autoconfianza con la humildad. Nadie tiene un monopolio de las mejores ideas o toda la información necesaria para tomar las mejores decisiones. Los líderes seguros de sí mismos fomentan una cultura de trabajo en equipo, la cohesión de unidad y la confianza entre los miembros del equipo. También preparan a los líderes subordinados exhortándolos a tomar la iniciativa, a tomar decisiones y a tomar riesgos. De esta manera, los líderes establecen las condiciones para regularmente ejercer su autoridad mientras equilibran el grado de control con la iniciativa de los subordinados para cumplir con la misión.

Los soldados y el mando tipo misión

El general George S. Patton Jr. dando indicaciones a sus comandantes subordinados durante la campaña militar de Sicilia en 1943. (Foto: Foy S. McNaughton, McNaughton Newspapers)

El general George S. Patton Jr. dando indicaciones a sus comandantes subordinados durante la campaña militar de Sicilia en 1943. (Foto: Foy S. McNaughton, McNaughton Newspapers)

El control del líder es fundamental para el mando tipo misión. Dado su ingenio, actitud positiva, iniciativa y disponibilidad para la acción, el soldado estadounidense bien entrenado florece en ambientes descentralizados. Sin embargo, controlar y supervisar apropiadamente no es microgestionar; estas actividades son deberes del comandante. Los comandantes regulan el grado de orientaciones que proporcionan y el control que ejercen dependiendo de las condiciones y el personal involucrado. Esto es válido para tanto comandantes de compañía preparando a comandantes de pelotón como para comandantes de división preparando a comandantes de batallón. Un comandante de escuadra tiene que supervisar más a un comandante subordinado que es nuevo en su posición y en la escuadra que a otro con bastante experiencia y que constantemente demuestra competencia, iniciativa y cumple con sus tareas. Con el tiempo, el comandante de escuadra determinará el nivel de control que necesita ejercer para cumplir con la misión y al mismo tiempo aumentar la autoconfianza del comandante subordinado.

Los comandantes emplean el mismo enfoque cuando utilizan los sistemas de mando y control para establecer un nivel de comunicación adecuado con sus subordinados y para crear una conciencia situacional. Este tipo de mando y control no requiere comunicarse constantemente con los comandantes para cumplir con la misión. Las unidades bien entrenadas utilizan estos sistemas con prudencia para permitir que los soldados que participan en la misión tomen la iniciativa. Los comandantes que emplean el mando tipo misión evitan controlar demasiado e innecesariamente solo porque tienen las herramientas para hacerlo. La aceptación e implementación del mando tipo misión empieza con los comandantes, pero los subordinados competentes, quienes actúan de forma decisiva para cumplir con la intención del comandante, también son responsables.

Los líderes más eficaces conducen entrenamientos regularmente que empujan a los subordinados al borde del fracaso. Los comandantes aceptan los errores de los subordinados porque así promueven el aprendizaje, desarrollan las competencias y mejoran el alistamiento para el combate. El objetivo del comandante es equilibrar el nivel de control que ejerce sobre los escalones inferiores mientras aprovecha los puntos fuertes del soldado estadounidense y los líderes subordinados.

De los siete principios del mando y control del Ejército, uno merece ser examinado aún más—la aceptación de riesgos. La aceptación de riesgos por parte del comandante es fundamental para el mando tipo misión. Uno de los temores con respecto a la aceptación de riesgos es que el comandante será criticado o censurado si la iniciativa fracasa. Para que el mando tipo misión funcione, nuestros comandantes deben incentivar a sus subordinados a tomar la iniciativa basándose en la intención del comandante y evaluando los riesgos.

En 1776, si Washington y sus fuerzas no hubieran cruzado el río Delaware o hubieran perdido la batalla de Trenton, esto probablemente habría acelerado el fin del Ejército Continental. Sin embargo, esta historia es un buen ejemplo de la toma de iniciativa y la aceptación riesgos, dado que todas las opciones que tenían presentaban un alto riesgo. A pesar de la sucesión de derrotas anteriores, Washington vio una oportunidad para ganar una ventaja estratégica y frustrar los intentos de los ingleses para capturar Nueva Jersey. Su nuevo plan aprovechó los elementos de sorpresa y exceso de confianza del enemigo. Tenía pocas opciones: (1) retirar a su ejército, que estaba débil y desmoralizado, y esperar a que surgiera una mejor oportunidad, (2) cruzar el río Delaware y ganar una ventaja estratégica, o (3) cruzar el río Delaware y fracasar. En este caso, retirar a su ejército y esperar por una mejor oportunidad habría garantizado un decepcionante final para la guerra revolucionaria. Al tomar un riesgo para obtener una ventaja sobre el adversario, Washington retomó nuevamente la iniciativa, mejoró la moral de las tropas y abrió el camino hacia la victoria, que llegaría 5 años más tarde. La aceptación de riesgos requiere una mentalidad que no empieza en el campo de batalla. Es esencial que los comandantes practiquen la aceptación de riesgos tanto en la guarnición como en los entrenamientos. Solo así podrá ser inculcada en la cultura de la organización.

Batalla de Trenton (julio de 1975), pintura de Hugh Charles McBarron Jr. La pintura muestra al general George Washington guiando a sus fuerzas el 25 de diciembre de 1776 en un ataque sorpresa contra una guarnición de mercenarios hessianos en Trenton, Nueva Jersey. (Imagen: Centro de Historia Militar del Ejército de Estados Unidos)

Como señalamos en el primer artículo de esta serie, el mando tipo misión todavía no se ha arraigado lo suficiente en la cultura de nuestro Ejército. Revitalizar el mando tipo misión transformando continuamente la formación de líderes es un paso esencial. Los líderes son responsables de su autoformación y la formación de sus subordinados, tanto directa como indirectamente. Los líderes leen y estudian para ampliar sus conocimientos y para prepararse para ambientes operacionales nuevos y oportunidades de liderazgo futuras. La autoformación también mejora la autoconciencia y las competencias interpersonales necesarias para poder preparar a los subordinados. Preparar directamente a los subordinados para que se conviertan en líderes es un proceso continuo que incluye formación académica, tareas, oportunidades de entrenamiento específicas (p. ej., entrenamientos con ejercicios situacionales) y asesoramiento. La preparación indirecta incluye fomentar una cultura que promueva el diálogo abierto, el pensamiento crítico, la iniciativa, la toma de riesgos, aprender del fracaso y liderar con el ejemplo.

Todo lo que el líder hace consigue dos cosas—cumplir con la tarea en cuestión y servir de ejemplo para otros. A ese respecto, Dwight D. Eisenhower y George S. Patton Jr., cuando sirvieron como oficiales superiores y subalternos en el período de entreguerras, frecuentemente se reunían por las tardes para discutir problemas y soluciones para las batallas mientras compartían bebidas—algo que hoy llamaríamos juego de decisiones tácticas. Estas sesiones servían como oportunidades para aprender y los preparaban para ejecutar la responsabilidad de formar a sus subordinados.

En 1962, la Escuela de Infantería del Ejército publicó un folleto con anécdotas llamado Basic Problems in Small-Unit Leadership. Más tarde, en 1975, el general de división Howard Stone, en aquel momento comandante general de la 9a División de Infantería, comisionó un folleto de desarrollo de capacidades de liderazgo llamado ¿What Now, Lieutenant?. Ambos folletos eran guías excelentes para la formación directa de líderes. Eran fáciles de leer y baratos, y al mismo tiempo herramientas altamente eficaces que permitían a los jefes de unidades pequeñas practicar la toma de decisiones con problemas similares a los que probablemente encontrarían en la guarnición, en los entrenamientos y en los combates. Estos enfoques para formar líderes todavía siguen siendo relevantes en la actualidad.

Además, hay muchos ejemplos históricos y ficticios que pueden ayudar con las discusiones sobre el desarrollo de capacidades de liderazgo. Por ejemplo, el Centro del Ejército para Lecciones Aprendidas (CALL) tiene una colección cada vez más amplia de historias sobre ética, moral y táctica que son relevantes para los combates actuales y futuros. El estudio de la historia militar también puede ampliar la capacidad de un líder para saber qué hacer ante problemas inesperados y su apreciación para la toma de decisiones y las soluciones. Un ejemplo de un caso histórico sobre este aspecto es el documento Experience Gained in Combat Against Soviet Infantry.

El mando tipo misión es el enfoque utilizado por el Ejército para comandar y controlar a sus fuerzas en la guarnición, durante los entrenamientos o mientras participan en misiones por todo el mundo. Los principios de competencia, confianza mutua, órdenes de misión, intención del comandante, entendimiento compartido, iniciativa disciplinada y aceptación de riesgos requieren juicio durante su aplicación en contextos específicos. Los buenos líderes practican el mando tipo misión diariamente y lo aplican continuamente en todo lo que la unidad hace para convertir los principios en un instinto entre los miembros de la unidad. Ellos equilibran la autoconfianza y la humildad para desarrollar y empoderar la toma de decisiones y la iniciativa de los subordinados con el objetivo de cumplir con la intención del comandante. Ellos están dispuestos a aceptar la toma de riesgos para obtener una ventaja sobre el enemigo y cumplir con la misión. En cada escalón, liderar a través del mando tipo misión requiere considerable tiempo e autoformación para mejorar como líderes y para formar a los subordinados.

El mando tipo misión es la única manera de liderar un Ejército victorioso. Todos tenemos la responsabilidad profesional de revitalizar este enfoque ahora o el Ejército no estará listo para pelear de la manera que tiene que hacerlo para ganar el próximo combate.

El siguiente artículo de esta serie abordará cómo entrenar para el mando tipo misión.

Military Review agradece los esfuerzos del bibliotecario Russell «Rusty» Rafferty, de la biblioteca Ike Skelton Combined Arms Research Library, en Fort Leavenworth, por su ayuda en la obtención de los tres folletos que se mencionaron en el artículo.


Notas

  • Epígrafe. William C. Meadows, The Comanche Code Talkers of World War II (Austin, TX: University of Texas Press, 2004), 141. Esto fue lo que el general de brigada Theodore Roosevelt Jr. les dijo a su estado mayor y a sus comandantes cuando las tropas estadounidenses desembarcaron en el lugar equivocado en la playa de Utah. Aunque hay diferentes versiones de esta frase, la que utilizamos en este artículo fue proporcionada por el locutor de claves comanche Larry Saupitty, conductor/radioperador de Roosevelt que estuvo presente en la reunión.
  1. David Hackett Fischer, Washington’s Crossing (Nueva York: Oxford University Press, 2004), 208.
  2. Center of Military History (CMH), Utah Beach to Cherbourg (6-27 June 1944) (1948; reimpr., Washington, DC: CMH, 1990), 45–47, accedido 20 de mayo de 2019, https://history.army.mil/html/books/100/100-12/CMH_Pub_100-12.pdf; William M. Hammond, Normandy: The U.S. Army Campaigns of World War II (Washington, DC: CMH, 1994), 27–28, accedido 20 de mayo de 2019, https://history.army.mil/html/books/072/72-18/CMH_Pub_72-18.pdf.

El general Stephen J. Townsend, comandante general del Comando de Entrenamiento y Doctrina del Ejército de EUA, ha comandado soldados desde el nivel de compañía hasta cuerpo de ejército y ha participado en seis grandes operaciones de combate. Su destino más reciente fue como comandante general de la Coalición Internacional Contra Estado Islámico (CJTF–OIR) y del XVIII Cuerpo de Ejército Aerotransportado.

El general de división Gary Brito, Ejército de EUA, es el comandante general del Centro de Excelencia de Maniobra del Ejército de EUA. Anteriormente sirvió como comandante general de Fort Polk y del Centro de Entrenamiento para el Alistamiento Conjunto en Luisiana. Participó en misiones en Iraq y Afganistán.

El general de división Douglas C. Crissman, director del Centro de Excelencia para el Mando Tipo Misión de EUA, ha comandado soldados en unidades del Ejército, conjuntas, multinacionales y de coalición, y ha participado en operaciones de combate y de mantenimiento de la paz en Iraq, Afganistán y la península del Sinaí.

El mayor Kelly McCoy, estratega en el Comando de Entrenamiento y Doctrina del Ejército de EUA, ha comandado varios equipos de planificación en el Ejército y en misiones conjuntas e interagenciales. También participó en varias operaciones de combate en Iraq y Afganistán.

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