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El fracaso colosal

Por qué los líderes deben fracasar para lograr el éxito al final

Mayor Timothy Trimailo, Fuerza Aérea de EUA

Publicación: 20 de diciembre de 2017

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Cuando un reportero le preguntó cómo se sintió fracasar mil veces, Thomas Edison contestó: «No fracasé mil veces. La bombilla fue una invención de 1.000 pasos»¹. Del punto de vista de Edison, el fracaso no solo era una opción, sino un requisito para el éxito a largo plazo. Sin los muchos contratiempos que enfrentó durante el proceso de invención, Edison no hubiese podido aprender de sus errores para finalmente haber producido una bombilla comercialmente accesible para la humanidad. Desgraciadamente, la sociedad moderna tiende a menospreciar la importancia del fracaso, negar su ocurrencia o sentir vergüenza hacia otras personas que lo reconocen primero. Por ejemplo, en los deportes para adolescentes los organizadores de ciertas ligas distribuyen trofeos de participación a todos los participantes en lugar de aceptar el hecho de que hay ganadores y perdedores. Incluso algunas de las universidades más prestigiosas en Estados Unidos se muestran reacias a dar malas notas a estudiantes que no logran los objetivos de aprendizaje². Cuando se gradúen de estas instituciones, estos estudiantes no estarán preparados para enfrentar las realidades crueles e implacables del mundo.

Los encargados de estas ligas de deportes para adolescentes y universidades están impidiendo el desarrollo de estos jóvenes debido a su distorsión de la línea entre el éxito y el fracaso. En términos sencillos, la sociedad actual está malacostumbrando a los líderes futuros de la nación al ponerlos en peligro a un tardío fracaso de mayor relevancia por no dejarlos experimentar el fracaso más temprano en la vida.

La tendencia moderna de aversión al fracaso también está presente en las fuerzas armadas. Los comandantes y mentores no permiten que sus líderes subalternos fracasen al inicio de sus carreras. Este fenómeno probablemente se debe a algunos factores. En primer lugar, la profesión de las fuerzas armadas es difícil, inclemente e implica muerte y destrucción; por lo tanto, la aversión al riesgo y al fracaso es un derivado producto anticipado. En segundo lugar, los líderes de mayor jerarquía experimentan una gran cantidad de escrutinio del Departamento de Defensa; Ministerio de Defensa, el Congreso y la opinión pública, causando que los altos mandos microgestionen a sus oficiales subalternos más que nunca para prevenir los fracasos que perciben podrían afectar negativamente en sus carreras. Además, los líderes frecuentemente son personalidades «tipo A» que exigen el control máximo sobre las variables operacionales.

Por lo tanto, algunos líderes de mayor jerarquía frecuentemente castigan incluso los fracasos menores con severidad, a veces degradando el potencial de ascenso de grado de jóvenes líderes prometedores. Como en el mundo civil, una política de cero tolerancia para el fracaso está dañando a la siguiente generación de líderes en las fuerzas armadas al degradar la iniciativa y hacerlos reacios para asumir riesgos. Tampoco han tenido la oportunidad de fracasar y recuperarse a principios de sus carreras o salen de las fuerzas armadas por causa de las limitadas oportunidades para ascender de rango como consecuencia de un fracaso previo del cual ellos perciben que jamás podrían recuperarse. Además, en un mundo con un mayor nivel de escrutinio externo y acceso a nuevas herramientas de microgestión a través de nuevas tecnologías, la tendencia institucional de evitar el fracaso y el miedo a ser recriminado por el fracaso solo llega a ser más prominente.

Esto es sumamente lamentable, porque la formación de líderes requiere algún nivel de fracaso. El fracaso en un adecuado contexto permite que las personas aprendan de sus errores, promueve la resiliencia y valentía moral y fortalece la capacidad de equilibrar los riesgos y beneficios en la toma de decisiones en el futuro bajo condiciones más graves en las operaciones reales, incluso en el combate.

Fracasar y aprender al principio o fracasar colosalmente después

En septiembre de 2013, el comandante del Cuerpo de Infantería de Marina destituyó a dos generales por fracasar «en el ejercicio del juicio que se espera de comandantes de su grado» después de que 15 insurgentes, por un fallo de seguridad se infiltraran en una base en Afganistán y destruyeran varias aeronaves³. La validez de la decisión de destituir a estos comandantes junto con el carácter y experiencia de los oficiales en cuestión va más allá del alcance del presente artículo, pero evitar este tipo de fracaso en los niveles superiores debe ser un objetivo clave mientras se forman a los líderes de las fuerzas armadas.

Desgraciadamente, este ejemplo probablemente no será el último gran fracaso de un oficial estadounidense de mayor jerarquía. Ya sea si es un método para interactuar con tropas subordinadas, la selección de una adecuada tarea táctica durante la planificación operacional, o la gestión de un plan de entrenamiento de una unidad, el fracaso como un oficial subalterno en tales actividades proporciona el foro experimental necesario para llevar a cabo el ensayo y error. Mientras los oficiales avanzan en las fuerzas armadas, acumulan un conjunto personalizado de herramientas que aprovechan cuando los problemas que enfrenten lleguen a ser más complejos.

Otro motivo por el cual el fracaso al principio de la carrera facilita el aprendizaje de los errores podría derivarse de un análisis de las demás opciones. En algunos casos, se toma por entendido que un historial de éxito constante podría exponerse a un mayor fracaso en el tiempo porque el aprendizaje provechoso frecuentemente no ocurre en circunstancias de éxito persistente. Por ejemplo, la empresa italiana de motocicletas Ducati comenzó a competir en carreras en el circuito de motocicletas el año 2003. Después de algunos éxitos iniciales obtenidos a través del aprendizaje de bajos resultados en las carreras, los ingenieros no continuaron considerando los datos de las carreras para mejorar progresivamente el diseño de sus motocicletas para competencias futuras⁴. Como señalan Francesca Gino y Gary Pisano, el éxito inicial de Ducati limitó el incentivo para continuar el aprendizaje organizacional, causando que la empresa fracasara después debido a una cultura de complacencia acumulada⁵. Cuando se aplica a la formación de líderes, esta viñeta demuestra la condición natural del éxito. En términos sencillos, demasiados éxitos podrían llevar a un exceso de confianza y apatía que a su vez, impide el aprendizaje y perfeccionamiento constante. A la inversa, los líderes deben aceptar el concepto de que el aprendizaje que surge del fracaso es una necesidad inevitable en el perfeccionamiento constante y optimización del rendimiento.

El aspecto final del fracaso como un catalizador para el aprendizaje es que ayuda a los líderes a identificar indicios y advertencias del fracaso antes de que ocurra en el futuro. Kathy Malloch y Tim Porter-O’Grady establecen que los líderes sumamente exitosos se preocupan del fracaso porque esta preocupación los obliga a concentrarse en los detalles minuciosos y a abordar los indicadores del fracaso rápida y decisivamente⁶. El fracaso proporciona los medios para analizar todos los aspectos de una persona y de una organización para ayudar a identificar los factores críticos que llevan al fracaso. Al analizar estos indicadores después de un fracaso, un líder puede identificar indicadores similares en el futuro para evitar activamente el fracaso. Respecto al ejemplo previo de los dos generales del Cuerpo de Infantería de Marina en Afganistán, es posible que el aprendizaje de errores en un nivel inferior hubiera podido ayudar a estos líderes a precisar los indicadores de una brecha de seguridad con antelación para evitar el fracaso en una escala tan grande.

Hay una advertencia para el argumento que la formación de líderes debe fomentar el aprendizaje basado en el fracaso en los niveles inferiores. El enfoque no debe ser malinterpretado como un esfuerzo para garantizar que los líderes subalternos fracasen, sino en su lugar, crear un ambiente que tolere errores en el contexto donde estos llevan a la autoevaluación, aprendizaje y acción correctiva para evitar el fracaso en el futuro. Como aseveró el filósofo George Santayana y que Winston Churchill reiteró después, «aquellos que no pueden recordar el pasado están condenados a repetirlo»⁷. Si bien el fracaso es necesario para que ocurra el aprendizaje profundo, será más probable que los que no aprenden activamente de los errores los repitan. Por lo tanto, para oficiales militares, el fracaso en el contexto y ambiente acertados debe ser considerado una oportunidad para aprender de los errores, evitar las trampas del éxito perpetuo e identificar las señales de advertencia de un fracaso futuro en una escala mayor.

Fracasar, recuperarse y repetir

Además de aprender de los errores, el superar la adversidad y recuperarse del fracaso es un paso importante en la formación de un líder. Como observan dos expertos en el liderazgo, Warren Bennis y Robert J. Thomas, «las destrezas necesarias para conquistar la adversidad y salir más fuerte y comprometido que nunca son las mismas que producen líderes extraordinarios»⁸. La manera en que un líder en vías de desarrollo reacciona ante situaciones difíciles se correlaciona directamente con la capacidad de una persona para superar la adversidad en el futuro. Estas experiencias le otorgan al líder una nueva comprensión de sí mismo y una mayor capacidad para lidiar con dificultades en el futuro. Sin embargo, si los líderes en desarrollo no reciben la oportunidad de recuperarse de la adversidad porque están protegidos del fracaso, continuarán sin dicha experiencia y será más probable que ellos enfrenten situaciones difíciles en el futuro de manera negativa. En otras palabras, estos líderes no desarrollan lo que Bennis y Thomas se refieren como la «capacidad adaptativa», porque no tienen la oportunidad de hacerlo⁹. Por otra parte, es mucho más probable que los líderes que desarrollan esta capacidad y forman la resiliencia individual promuevan este tipo de comportamiento en sus unidades y sus subalternos a medida que avanzan en la organización.

Además de formar la resiliencia individual, el fracaso como un joven oficial también ayuda a desarrollar la valentía moral. Un aspecto clave de la valentía moral es la capacidad de asumir errores sin el miedo de humillación y vergüenza¹⁰. La voluntad de asumir errores es una cualidad poco común, especialmente para los líderes competitivos estereotípicos en las fuerzas armadas. Con esto en mente, la capacidad de adaptarse y superar el fracaso como oficial subalterno ayuda a fortalecer la confianza necesaria para estar suficientemente preparado para asumir errores más tarde en su carrera. Como asevera Peter Olsthoorn, la unidad de cohesión que se desarrolla por el coraje físico en las fuerzas armadas es el mismo elemento que hace más probable que las personas se conformen a ciegas y por lo tanto, hace menos probable que ellos demuestren la valentía moral¹¹. Además, el énfasis del éxito de la unidad junto con la tendencia respecto de ajustar el fracaso individual limita el desarrollo de valentía moral en los líderes militares crecientes. Si bien el fortalecimiento de equipo y cohesión de unidad son críticos para lograr el éxito operacional, los altos mandos también deben concentrarse en el desarrollo de cualidades individuales de sus subalternos, incluyendo la valentía moral.

Los críticos del argumento respecto a que fracasar en los principios de la carrera de un oficial para que desarrolle la resiliencia y valentía moral podrían aseverar que estas tendencias son inherentes o ausentes de toda persona y no son cualidades que pueden ser desarrolladas. Por ejemplo, los principios éticos nicomáqueos tradicionales aseveran que una persona puede aprender la mayoría de las destrezas pero no puede adquirir las virtudes morales mucho más allá de lo que ya es inherente en la persona¹². Aunque todos los seres humanos sin lugar a dudas poseen algún nivel de moralidad y resiliencia individual, las vicisitudes del fracaso en los años formativos pueden ayudar al desarrollo de la aptitud para estas tendencias y la voluntad para emplearlas en el futuro. Las fuerzas armadas necesitan que sus líderes superen el fracaso a principios de sus carreras para desarrollar la resiliencia individual y valentía moral. Estas capacidades no solo ayudan a los líderes en la conducción de comportamiento personal en el futuro, sino también alentan estas tendencias en sus subalternos, fomentando una cultura de practicar la valentía moral.

La línea gris fina entre el éxito y el fracaso

Aprender del fracaso y desarrollar la resiliencia y valentía moral ante la adversidad son sumamente importantes en el desarrollo de liderazgo, pero al final los líderes militares deben tomar riesgos en casi toda decisión que toman cuando son altos mandos. En la doctrina del Ejército, se declara que aceptar los riesgos controlados ayuda a los comandantes a explotar una oportunidad para ganar y mantener la iniciativa en el campo de batalla¹³. En otros términos, el Ejército acepta el hecho de que las operaciones militares implican riesgos y que los líderes deben tomar riesgos aceptables para facilitar el éxito en el conflicto. Sin embargo, la capacidad de identificar riesgos controlados es una destreza que se desarrolla a principios de la carrera de un oficial subalterno. Aparte del análisis minucioso, la manera más eficaz para verdaderamente entender cuáles riesgos son controlados y aceptables es tomar los riesgos inaceptables en algún punto en la carrera. Si un líder toma un riesgo inaceptable, es más probable que fracase. Esta experiencia refuerza aún más la capacidad de un líder de distinguir entre riesgos controlados e inaceptables, y también emplea el juicio fundado para tomar decisiones críticas en el campo de batalla.

La meta de aceptar riesgos controlados es incrementar la probabilidad de aprovechar grandes beneficios. Frecuentemente, se considera el riesgo como negativo y algo que las personas deben evitar, pero, en realidad, la toma habitual de riesgos controlados es un requerimiento para lograr el éxito de alto nivel¹⁴. Tim Kane se refiere a esta cualidad en líderes como la «inclinación a la acción» que poseen los empresarios, o un deseo activo y cuidadoso de tomar riesgos para maximizar el rendimiento¹⁵. La única manera de ganar el beneficio máximo en cualquier profesión es asumir riesgos. En el contexto militar, los líderes que toman riesgos controlados en el campo de batalla son los que gozan de los éxitos más grandes en el conflicto también. Como aseveró el general David Perkins en un simposio sobre el Mando Tipo Misión del Ejército el año 2013, mantener una posición ventajosa en el campo de batalla es difícil porque esta ventaja siempre es relativa al enemigo y siempre es temporal debido a que el enemigo constantemente se adapta según el ambiente operacional cambiante¹⁶. En otras palabras, la toma de riesgos prudente es un requerimiento para hacer la guerra en la era moderna. Sin embargo, si los líderes militares no toman riesgos, no experimentan el fracaso, y no aprenden de sus errores al principio de sus carreras, no comprenderán completamente las características de la toma de riesgos controlados y nunca aprovecharán completamente los grandes beneficios disponibles al asumir riesgos. En otras palabras, el asumir riesgos y el fracaso pueden mitigar los efectos de los riesgos en el futuro. Los líderes militares ganan su sueldo gestionando eficazmente los riesgos y maximizando la probabilidad de éxito.

Un punto de vista alterno sobre el riesgo y fracaso es que la naturaleza violenta de las operaciones militares requiere que los líderes minimicen riesgos a toda costa para evitar el fracaso y pérdida de vidas que podrían resultar. Los medios de comunicación y el público norteamericano criticaron a los líderes militares después de la intervención en Irak en 2003 por haber desplegado un número insuficiente de tropas y por no haber tenido un plan razonable para el esfuerzo de estabilidad postguerra¹⁷. Según los críticos, estos líderes habían calculado mal los riesgos implicados en este tipo de esfuerzo militar. Sin embargo, este ejemplo no convalida la aseveración de que se debe evitar riesgos a toda costa. Al contrario, demuestra que los riesgos mal entendidos son peligrosos, pero la toma de riesgos prudente puede proporcionar grandes beneficios. Si bien el valor de la campaña en Irak no es el tema del presente artículo, el razonamiento es que los líderes deben tomar riesgos con información imperfecta, y los errores de cálculo de riesgos al principio de sus carreras pueden dar el fundamento para equilibrar los riesgos y beneficios para mejorar el juicio más tarde cuando esto oficiales sean altos mandos. Si se aprende este equilibrio a través de fracaso en las etapas iniciales, los altos mandos pueden evitar la pérdida de vidas para adquirir y sostener una posición de ventaja relativa en las operaciones militares a través de una bien deliberada toma de decisiones y gestión de riesgos controlados.

Conclusión

La formación de líderes requiere de algún nivel de fracaso. Permite que los líderes aprendan de sus errores en el pasado, fortalece la resiliencia y valentía moral de la persona y desarrolla la capacidad para equilibrar los riesgos y los beneficios en la toma de decisiones para promover el éxito en el futuro. Aprender de los errores es un requisito humano pero también es necesario en la formación de líderes. Facilita el crecimiento personal y ayuda a los líderes a comprender y visualizar el éxito y señales de alerta del fracaso, pero también disminuye la complacencia impulsada por una percepción de éxito perpetuo inevitable. El fracaso también puede desarrollar la resiliencia y valentía moral, porque enseña a los líderes a superar la adversidad, asumir errores y salir de una situación difícil con nueva autorealización, confianza y fortaleza. Si bien estas cualidades son inherentes a toda persona desde el nacimiento, también pueden ser enseñadas a través de tribulaciones. En último lugar, la profesión militar requiere líderes que puedan equilibrar los riesgos y beneficios con precisión. Sin la toma de riesgos, no hay beneficios y los líderes militares deben personificar el espíritu empresarial para aprovechar una oportunidad y sostener una posición siempre cambiante de ventaja relativa sobre el enemigo. Por otra parte, el punto clave en la toma de riesgos es el análisis y la prudencia. Estos tres puntos demuestran el por qué los líderes militares deben fracasar al principio de sus carreras para ser líderes organizacionales eficaces en los escalones más altos.

El ambiente operacional actual es complejo, peligroso e implacable. En la doctrina conjunta, se asevera que «el comandante es la figura central en el arte operacional, no solo por su formación y experiencia, sino porque su juicio y decisiones son necesarios para orientar al Estado Mayor en el proceso de planificación»¹⁸. Los líderes militares de hoy en día requieren educación, experiencia y buen juicio que alimenten la toma de decisiones razonable. Desgraciadamente, los líderes actuales no permiten que sus oficiales subalternos tomen riesgos controlados para aprender del fracaso en los escalones inferiores. Si bien esta práctica puede mejorar la posibilidad de operaciones exitosas hoy en día, impide el desarrollo de líderes subalternos que tendrán el cargo de defender la Nación en el futuro. Estos oficiales deben experimentar y aprender del fracaso para adquirir más resiliencia, más confianza con su valentía moral y puedan equilibrar mejor los riesgos y beneficios en las operaciones futuras. Tal como Edison contestó al reportero sobre sus fracasos en el camino a la invención de la bombilla, los líderes militares también son invenciones de mil pasos.

Notas

1. Pauline Estrem, «Why Failure is Good for Success», revista Success, 25 de agosto de 2016, accedido 30 de agosto de 2017, http://www.success.com/article/why-failure-is-good-for-success.
2. Michael Zuckerman, «Failing to Fail?», Harvard Magazine en línea, 23 de diciembre de 2013, accedido 23 de agosto de 2017, http://harvardmagazine.com/2013/12/failing-to-fail.
3. Rajiv Chandrasekaran, «Two Marine Generals Fired for Security Lapses in Afghanistan», Washington Post en línea, 30 de septiembre de 2013, accedido 23 de agosto de 2017, https://www.washingtonpost.com/world/national-security/two-marine-generals-fired-for-security-lapses-in-afghanistan/2013/09/30/b2ccb8a6-29fe-11e3-b139-029811dbb57f_story.html?utm_term=.3534743a944e.
4. Francesca Gino y Gary Pisano, «Why Leaders Don’t Learn from Success», Harvard Business Review, abril de 2011, accedido 23 de agosto de 2017, https://hbr.org/2011/04/why-leaders-dont-learn-from-success.
5. Ibíd.
6. Kathy Malloch y Tim Porter-O’Grady, The Quantum Leader: Applications for the New World of Work (Burlington, Massachusetts: Jones and Bartlett Publishers, 2005).
7. George Santayana, The Life of Reason; Or The Phases of Human Progress (New York: Charles Scribner’s Sons, 1920).
8. Warren G. Bennis y Robert J. Thomas, «Crucibles of Leadership», Harvard Business Review (septiembre de 2002), págs. 39–40.
9. Ibíd.
10. William Ian Miller, «Moral Courage and Civility», capítulo 16 en The Mystery of Courage (Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press, 2000).
11. Peter Olsthoorn, «Courage in the Military: Physical and Moral», Journal of Military Ethics 6, nro. 4 (2007): págs. 270-79.
12. Ernst M. Conradie, Morality as a Way of Life: A First Introduction to Ethical Theory (Ciudad del Cabo, Sudáfrica: Sun Press, 2006).
13. Army Doctrine Reference Publication (ADRP) 6-0, Mission Command (Washington, DC: U.S. Government Publishing Office [GPO], 2014 [Change 2]), pág. 1–4.
14. Anne Kreamer, Risk/Reward: Why Intelligent Leaps and Daring Choice Are the Best Career Moves You Can Make (New York: Random House, 2015).
15. Tim Kane, Bleeding Talent: How the US Military Mismanages Great Leaders and Why It’s Time for a Revolution (New York: Palgrave Macmillan, 2012).
16. David G. Perkins, «Understanding Mission Command», vídeo de YouTube, del simposio de la Asociación del Ejército de Estados Unidos en 2013, publicado por el «USArmyCAC Fort Leavenworth», 29 de octubre de 2013, accedido 23 de agosto de 2017, https://www.youtube.com/watch?v=Rw6lcaqA5MM.
17. Paul Yingling, «A Failure in Generalship», Armed Forces Journal (1 de mayo de 2007), accedido 23 de agosto de 2017, http://armedforcesjournal.com/a-failure-in-generalship/.
18. Joint Publication 5-0, Joint Operation Planning (Washington, DC: U.S. GPO, 11de agosto de 2011), p. XIX.