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Eruditos estratégicos

La educación de líderes del Ejército en escuelas de estado mayor en el extranjero

Mayor Christopher Gin, Ejército de EUA

Publicación: 5 de julio de 2017

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La educación es la inversión estratégica más segura que el Ejército puede hacer ante un futuro incierto.

—Libro blanco de la Universidad del Ejército

El sistema de educación militar profesional para oficiales del Ejército de EUA destaca la inversión de la organización en su personal. Hay becas disponibles en las universidades de cuatro años y las academias militares, escuelas de posgrado civiles y una gran cantidad de otras oportunidades educacionales en la carrera típica de veinte años de un oficial. ¿Por qué el Departamento de Defensa opta por gastar millones de dólares para educar a oficiales más allá del adiestramiento necesario para gestionar la violencia en la guerra? Tal vez, la respuesta se encuentra en el rol del Ejército en la política exterior y la seguridad nacional de EUA—el Ejército apoya las metas estratégicas nacionales y sus oficiales de mayor jerarquía deben funcionar como líderes estratégicos. Una manera de desarrollar a oficiales estratégicos que operan eficazmente en un mundo complejo y que dan la mejor asesoría militar a los líderes civiles es a través de una inversión más deliberada en la educación de alta calidad de los oficiales del Ejército.

El presente artículo es una versión resumida de la monografía del autor, elaborada como parte de su trabajo de clase en la Escuela de Estudios Militares Avanzados, e investiga un aspecto importante del sistema actual de educación para oficiales: la asistencia de oficiales del Ejército de EUA en las escuelas militares de Estado Mayor en el extranjero¹. Incrementar el número de oficiales del Ejército asignados a las escuelas de estado mayor en ultramar agregaría gran valor al Ejército con el aumento del número de líderes estratégicos que cuentan con los conocimientos y experiencias para poner en contexto los sistemas internacionales complejos con claridad y significado para sus organizaciones².

Desde la guerra hispano-americana en 1898, la presencia avanzada del Ejército se ha mantenido en la vanguardia de la diplomacia de EUA, tanto en calidad de garante de seguridad en las « líneas divisorias» globales como la manifestación física del poder e intereses de EUA. Por ejemplo, por casi setenta años en la península coreana, las fuerzas de EUA han actuado como un elemento disuasivo ante la agresión de Corea del Norte y un aliado dedicado de la República de Corea. Como testamento de la importancia de alianzas estratégicas, la 2ª División de Infantería del Ejército de EUA, con sede en Seúl, es la única división combinada en el Ejército de EUA donde los elementos de estado mayor de EUA y Corea del Sur son integrados en todo el cuartel general. En Europa, como explicó el general Mark A. Milley durante su audiencia oficial de confirmación en 2015, las fuerzas de EUA en coordinación con la OTAN continúan reforzando la defensa de Europa por temer una Rusia resurgente³. Mientras crecen los compromisos internacionales de Estados Unidos y surgen amenazas, es esencial que los líderes del Ejército se sientan cómodos cuando operan en el mundo más allá de las fronteras de EUA. Puesto que casi todos los oficiales del Ejército son egresados de las universidades estadounidenses, puede presumirse razonablemente que algunos de estos oficiales se encontrarían viviendo en ultramar por primera vez en un despliegue operacional. Una vez en el extranjero, son obligados a simultáneamente experimentar el estrés de una misión del mundo real y la ansiedad de disonancia cultural.

En el documento The U.S. Army Operating Concept: Win in a Complex World [El concepto de operaciones del Ejército: cómo ganar en un mundo complejo], publicado en octubre de 2014, se enfatiza el mundo complejo en que el Ejército es solo un actor entre muchos⁴. Dado que las operaciones del Ejército son de carácter global, la organización deriva grandes beneficios de desplegar deliberadamente a sus oficiales en el extranjero para ser educados en regiones donde luego pueden ser asignados para servir. Específicamente, la educación a nivel posgrado en las escuelas de estado mayor extranjeras proporciona a nuestros oficiales una detallada comprensión de las organizaciones y capacidades militares de los Estados asociados. De mayor importancia, tales experiencias dan luz a los «temores, honor e intereses» de otros Estados, que son más fácilmente confirmados a través de una interacción extensa⁵.

Los líderes de mayor antigüedad dependen de sus subalternos para sacar claridad de información ambigua y ayudar a dirigir la acción organizacional de manera eficaz⁶. Los egresados de escuelas de estado mayor extranjeras son una fuente de información valiosa. En los ambientes internacionales, pueden contribuir colectivamente un alto grado de lo que el profesor Tarun Khanna, de la Escuela de Negocios de Harvard, denomina la inteligencia contextual: «la capacidad de comprender los límites de nuestros conocimientos y adaptar estos conocimientos de acuerdo con un ambiente distinto del entorno en que fue desarrollado»⁷. El valor de las experiencias de los egresados de escuelas de estado mayor extranjeras se reflejará en la manera que expresan significado en un mundo adaptable o complejo a sus subalternos, líderes y organizaciones.

Ecos del pasado

De 1936 a 1938, el entonces capitán Albert C. Wedemeyer estudió la teoría militar enseñada en la Escuela de Estado Mayor Alemán, la Kriegsakademie, en Berlín. Sus experiencias lejos de Estados Unidos, en el corazón de lo que llegó a ser el ejército de Alemania nazi, entre homólogos e instructores, aparentemente dejó una impresión imborrable en Wedemeyer. Esto fortaleció su comprensión de cómo Alemania nazi llevaría a cabo las operaciones en la Segunda Guerra Mundial. Lo que aprendió acerca de la preferencia del ejército alemán por una guerra de movimiento, a diferencia de la experiencia de la guerra de trincheras en la Primera Guerra Mundial, proporcionó información a los líderes superiores de EUA. También aumentó la credibilidad de Wedemeyer como uno de los pocos oficiales estadounidenses que poseía inteligencia contextual que podía ser usada contra Alemania nazi⁸.

Si bien la educación de Wedemeyer en la Kriegsakademie precedió la entrada de Estados Unidos en la Segunda Guerra Mundial, la probabilidad de hostilidades futuras debió ser aparente para el joven oficial estadounidense durante su tiempo como estudiante. Además de perfeccionar su dominio del idioma alemán, aprovechó toda oportunidad para recolectar información para un informe extenso que luego redactó sobre el ejército moderno de Alemania⁹. De mayor importancia, su informe y las entrevistas que los líderes del Ejército quisieron hacer con él después de su regreso a Estados Unidos, demostró que su información contextual referente a Alemania nazi ayudó a fundar la estrategia estadounidense de manera significativa y eficaz en búsqueda de la victoria final. El secretario de Guerra, Henry L. Stimson, reconoció el valor directo de la educación de Wedemeyer en una escuela de estado mayor extranjera en los planes de guerra de Estados Unidos para derrotar a Alemania:

[Wedemeyer] fue estudiante en la Escuela de Estado Mayor alemana de 1936 a 1938 y ha proporcionado mucha información valiosa a nuestro Estado Mayor sobre los métodos alemanes. En Washington, esta conexión puede ser suficiente para dar lugar a rumores que harían de este hombre un sospechoso; sin embargo, sin la información de primera mano que nos ha proporcionado sobre lo que los alemanes están haciendo, con certeza estaríamos muy mal preparados¹⁰.

El jefe de la División de Planes de Guerra, general de brigada George C. Marshall, se interesó especialmente en el informe final de Wedemeyer sobre sus experiencia en una escuela de estado mayor extranjera y ordenó que Wedemeyer sirviera en su estado mayor y participara en la redacción del Programa Victoria para la derrota de Alemania nazi¹¹. Las experiencias de Wedemeyer subrayan el valor que tuvo la educación en una escuela de estado mayor extranjera en los ojos de un líder estratégico notable. Sirve de ejemplo de cómo la educación militar en el extranjero puede contribuir al éxito en las operaciones militares contra posibles enemigos futuros, o en un esfuerzo dedicado con aliados, dentro de ambientes complejos que se describen en The Army Operating Concept¹².

La educación de un líder estratégico

Como es el caso con oficiales superiores del Ejército a cargo de las responsabilidades más altas para defender la Nación, Wedemeyer era el producto de sus estudios. El fundamento de su servicio crucial y contribución a la causa aliada fue su asistencia a la Kriegsakademie de 1936 a 1938¹³. Sus experiencia en Berlín en medio de futuros enemigos de Estados Unidos y el informe que escribió cuando regresó proporcionaron el fundamento de su credibilidad, intelecto y potencial de liderazgo que los oficiales superiores identificaron como destrezas fuera de lo común pero importantes, que fueron necesarias para crear una estrategia exitosa.

Su tiempo en la Kriegsakademie le dio una oportunidad directa para observar la doctrina y capacidades alemanas que, de otra manera, solo hubieran sido conocidas a través de conjeturas, apreciaciones de inteligencia o fuentes de información indirectas. Luego, les dijo a planificadores aspirantes, «El planificador estratégico observa las capacidades de otras naciones y hace una evaluación comparativa de sus propios recursos existentes y, de ese modo, adapta planes flexibles para el logro de objetivos nacionales»¹⁴. Puesto que él podía desarrollar una pericia en el tema del enemigo basada en sus experiencias en la escuela de estado mayor alemán, podía contribuir mejor al proceso de planificación estratégica que sus homólogos. Si no hubiera sido por esta oportunidad especial y los conocimientos puestos de manifiesto en el informe de Wedemeyer, es poco probable que Marshall hubiera seleccionado a Wedemeyer en 1939 para servir en una posición tan alta en el estado mayor de la División de Planes de Guerra. Las perspectivas de Wedemeyer iban más allá de dotación de personal y equipamiento, describían el alma del enemigo que él llegó a conocer.

En los programas de intercambio con las escuelas de estado mayor extranjeras de hoy en día, los oficiales del Ejército de EUA pueden interactuar con estudiantes militares de países con los cuales Estados Unidos no tiene un programa de intercambio oficial. Aunque las relaciones puedan cambiar, un buen entendimiento de socios siempre es importante. La interacción en las escuelas de estado mayor permite que se pueda ejercer el poder blando mediante la influencia e incluso acceso a la información obtenida a través de contactos personales para los futuros líderes del Ejército que no hubiera posible de otra manera¹⁵. El valor de la educación se manifiesta en los egresados que aprovechan sus experiencias para hacer contribuciones significativas en sus carreras.

Practicantes pensativos

En el presente artículo, se aprovechan los resultados de la encuesta transversal en línea de oficiales del Ejército que asistieron a escuelas de estado mayor extranjeras desde 2005¹⁶. El propósito era evaluar si el programa de intercambio entre las escuelas de estado mayor agrega valor al Ejército. Una conclusión clave era que el 95% de los encuestados informaron que su participación en el programa Escuelas de Otras Naciones, la organización paraguas que administra la educación militar profesional en ultramar, proporcionó valor al Ejército. En esta encuesta, se usó el análisis de contenido para captar el valor de sus experiencias en el contexto de cuándo asistieron a las escuelas y cómo estas experiencias incidieron en sus contribuciones al Ejército en los siguientes años¹⁷.

Resultados de la encuesta

De los 176 egresados de las escuelas de estado mayor extranjeras que se identificaron, 94 comenzaron la encuesta, con 82 cumpliéndola en varios grados de detalle con relación a cinco preguntas demográficas objetivas y siete preguntas que admiten múltiples respuestas¹⁸. A los 82 oficiales que sometieron encuestas completas los identificamos como «encuestados» en el presente artículo y representan los únicos datos en que el autor basa sus conclusiones. Varios comentarios de los egresados de distintos grupos de año de nombramiento indican que los oficiales que hicieron una petición para asistir a una escuela de estado mayor extranjera lo hicieron en una era cuando la asistencia a la Escuela de Comando y Estado Mayor (ECEM) del Ejército de EUA estaba abierta para todos los mayores, a diferencia de un grupo seleccionado por consejo, así creando una lista de espera para la asistencia en el Fuerte Leavenworth, estado de Kansas. Despectivamente conocidas como las promociones «ningún mayor se queda atrás», muchos aspirantes a las escuelas de estado mayor extranjeras percibían que la ECEM carecía del prestigio y rigor de una escuela de estado mayor extranjera altamente selectiva. Cuando se les preguntó acerca de por qué optaron por asistir a una escuela de estado mayor extranjera en lugar de la ECEM, dos temas comunes eran una oportunidad educacional competitiva no ofrecida a todos y una consideración medida del impacto futuro en la carrera, como queda demostrado en el siguiente comentario:

Opté por ir a una escuela de estado mayor extranjera por dos razones. La primera fue poder hacer algo distinto durante mi carrera. No he deseado hacer lo mismo que todos los demás en el Ejército, sino tener experiencias únicas que la mayoría de personas en Estados Unidos no pueden experimentar. La segunda razón era el punto en mi carrera que el administrador del personal de mi especialización militar había programado mi asistencia a la educación de nivel intermedio (ILE) en Estados Unidos. Al asistir una escuela extranjera, podía asistir a un curso calificador de ILE, egresar de la Escuela de Estudios Militares Avanzados (SAMS), cumplir una asignación de utilización y una asignación clave de desarrollo antes de la junta de selección principal para el grado de teniente coronel.¹⁹

Otra respuesta subraya los mismos temas:

Una parte de la decisión incluyó una percepción de que iba a perder la oportunidad de asistir a una parte de la educación estándar o incluso la formación de relaciones que mis homólogos recibían en el Fuerte Leavenworth. Sin embargo, cuando el general Petraeus habló con mis pares que estaban programados para asistir a las escuelas de estado mayor en el extranjero, él mencionó que estábamos bien posicionados y discutió el concepto de «decatleta» con respecto a líderes polifacéticos y concluyó con la idea de que ningún camino fijo por sí solo lleva al éxito. Al final, pensé que la oportunidad de asistir a una escuela de estado mayor extranjera simplemente era una oportunidad que mis homólogos no reconocían o incluso tenían miedo de aprovecharla²⁰.

Un 86% de los encuestados respondieron que eran moderada o altamente competentes en el idioma de la enseñanza de la nación anfitriona antes de asistir a sus respectivas escuelas de estado mayor²¹. Además, un 89% recibió menos de tres meses de adiestramiento formal en el idioma antes de asistir a la escuela²². Solo dos encuestados dijeron que estaban inadecuadamente preparados para participar en la instrucción debido a las limitaciones en el idioma nativo, una indicación de que los criterios de selección del programa Escuelas de Otras Naciones con respecto a los requerimientos de idiomas antes de asistir a las escuelas de estado mayor extranjeras son generalmente eficaces²³.

Cómo analizar el valor

En tres de las doce preguntas de las encuestas, se les pidió a los encuestados reflejar sobre los aspectos positivos y negativos de sus experiencias y, luego, hacer comentarios sobre si las experiencias agregaban valor al Ejército o no. No es de sorprender que un 27% de los comentarios negativos se centraron el costo de oportunidad de no interactuar con pares en el Ejército de EUA²⁴. Si bien a muchos les gustó representar al Ejército en el extranjero, algunos lamentaron la incapacidad de extender su red organizacional en la ECEM. Una respuesta típica era, «No pude desarrollar contactos en mi grupo de homólogos. Perdí también la oportunidad de hacer entrevistas con jefes de estado mayor de unidades y el Comando de Recursos Humanos durante sus visitas al Fuerte Leavenworth»²⁵. Sin embargo, en ningún comentario a posteriori se declaró explícitamente que el estudiante militar abandonara la experiencia de una escuela de estado mayor extranjera para asistir a la ECEM, pero dos encuestados hablaban en favor de permitir que los oficiales cumplan las dos²⁶.

A pesar de algunas frustraciones, la mayoría de los encuestados descubrieron que sus experiencias aumentaron su valor como oficiales de Estado Mayor. Cuando se les preguntó acerca del valor ganado por el Ejército por su asistencia a una escuela de estado mayor extranjera, la mayor parte elogiaron el poder persuasivo que podían ejercer en los estudiantes de la nación anfitriona, así como otros estudiantes internacionales de naciones menos amistosas como China, Rusia, Irán y Siria. Un encuestado escribió, «La formación de relaciones fue de valor inestimable. Presentar una cara del Ejército de EUA frecuentemente cambió los pensamientos y perspectivas de los estudiantes de la nación anfitriona sobre quienes somos como fuerzas armadas y como pueblo»²⁷. Un 59% de los encuestados consideraron su red profesional extranjera como un resultado valioso y pensaron que podrían aprovechar esas relaciones en las operaciones futuras²⁸.

Un segundo tema positivo de la encuesta era la inteligencia contextual que luego un oficial podría contribuir en sus futuros roles. Un 83% de los encuestados indicaron un incremento de pensamiento estratégico o pericia regional basado en sus experiencias. Un oficial declaró que el Ejército ganó «un oficial con una perspectiva operacional y estratégica más amplia que rápidamente puede formar un equipo multinacional y trabajar en un ambiente multinacional complejo»³⁰. Otro oficial escribió que llegó a ser «un oficial más capaz con destrezas y conocimientos analíticos más robustos para permitir [la colaboración] en los niveles más altos de roles operacionales y de estrategia»³¹. La mayoría de comentarios de este tipo se centró en sentirse mejor preparados para el futuro y más seguro en sus capacidades de operar «sin la infraestructura de EUA... en un ambiente internacional»³².

De los 82 encuestados, 95% estaban de acuerdo con el hecho de que el programa de Escuelas de Otras Naciones agregó valor al Ejército³³. Esta retroalimentación es útil para evaluar holísticamente el programa ya que el Ejército, como institución, no parece ser capaz de captarlo de esa manera. En un comentario crítico, se declaró, «Este, como muchos otros programas, se encuentra en modo automático y no se usa como un elemento de poder persuasivo o influencia»³⁴. Otro estudiante mencionó, «No había ciclo de retroalimentación. Después que concluyó el adiestramiento se pudo requerir una [posevaluación]; se pudieron recolectar lecciones aprendidas. Se pudieron desarrollar o actualizar los perfiles personales u organizacionales»³⁵. Al captar un segmento de las reflexiones de diez años de experiencias, esta investigación proporciona un análisis que puede llevar al máximo aprovechamiento y a rendimientos más altos para el Ejército.

Cómo prepararse para un futuro complejo

Durante toda su vida, Albert Wedemeyer continuó reflexionando sobre se carrera de servicio y con entusiasmo identificó los problemas con cómo los estadounidenses abordaron la estrategia. El biógrafo Keith E. Eiler realizó una entrevista con Wedemeyer en 1982, en la que ocurrió un intercambio revelador en cuanto al pensamiento estratégico:

[Eiler:] General, cuando mira hacia atrás y considera la historia de su época, ¿cuáles pensamientos predominan? ... ¿Qué puede o debe hacerse?

[Wedemeyer:] Los estadounidenses deben ser más prudentes y coherentes en cómo administramos nuestros asuntos públicos. Mientras crecen las poblaciones y la lucha por espacio y recursos se torna más intensa, se genera mucha fricción. No tenemos el lujo de cruzarnos de brazos, dejar que los eventos lleguen a su fin y reaccionar con una solución militar cuando se empeora una crisis. Hay tantas maneras de influir en el curso de acontecimientos sin el uso o amenaza de la fuerza. Están disponibles medidas económicas, diplomáticas, culturales psicológicas, entre otras, de variedad ilimitada. Si se usan todos estos «instrumentos de política nacional» de manera oportuna, coordinada e imaginativa, en consonancia con un plan de acción razonablemente estable, hay buen motivo para esperar progresos hacia un mejor mundo sin el flagelo de la guerra.

[Eiler:] Supongo que me dice que todos debemos ser estrategas— ¿en el sentido más amplio de ese término?

[Wedemeyer:] ¡Exactamente!³⁶

El decreto del general demuestra claramente de la necesidad crítica de la educación correcta para los líderes estratégicos en las fuerzas armadas. Wedemeyer, un hombre con un comienzo de carrera común, se convirtió en mucho más que el producto de sus propias experiencias a través de un compromiso personal a la educación, pero esto solo fue la mitad de la ecuación que el Ejército necesitaba para aprovechar el valor que él ofreció. La mitad más importante fue el compromiso institucional del Ejército para desarrollar pensadores críticos cuando estableció el programa de intercambio educacional y, luego, seleccionó a Wedemeyer como el mejor candidato para asistir. No había manera de predecir lo que ganaría el Ejército cuando mandó a Wedemeyer al extranjero, pero al hacerlo, y seguido por una serie de oficiales de intercambio cada año a muchos países, el Ejército mantuvo una posición estratégica establecida—no por medio de la tecnología y potencia de fuego, sino a través de la inteligencia contextual lograda por sus oficiales cuando estaban siendo educados en el extranjero³⁷.

Las encuestas de oficiales que se llevaron a cabo para propósitos del presente artículo subrayan el valor de la educación en una escuela de estado mayor extranjera. La influencia a través del poder persuasivo y la inteligencia contextual lograda por los egresados, en la mayoría de los casos, fácilmente resultaron en ofertas de empleo y eficacia. El tema de educación de oficiales para enfrentar los desafíos estratégicos del Ejército sigue siendo relevante y está sujeto al debate. Por ejemplo, en «The Centurion Mindset and the Army’s Strategic Leader Paradigm», Jason Warren discute la importancia de mejorar cómo el Ejército gestiona el desarrollo intelectual de sus líderes.³⁸ El programa de educación en una escuela de estado mayor extranjera ofrece una línea de esfuerzo intelectual que puede vincular los centuriones reflexivos de hoy en día con los cerebros que el Ejército necesitará en el futuro.

El camino hacia el futuro

La experiencia de asistir a una escuela de estado mayor extranjera desarrolla tanto la influencia de poder persuasivo como la inteligencia contextual que los líderes estratégicos necesitan para ser eficaces en un mundo complejo. Actualmente, el programa no se usa al máximo porque no se ha extendido a las áreas donde yacen intereses ponderados de seguridad nacional. Cabe destacar que en el área de operaciones del Comando del Pacífico de EUA (USPACOM), Corea del Sur, Tailandia y las Filipinas no ofrecen la educación de estado mayor a sus oficiales del ejército, aunque sus oficiales rutinariamente asisten a la ECEM en el Fuerte Leavenworth. Estos países representan tres de los cuatro aliados del tratado de seguridad de EUA en el USPACOM, con Japón siendo el cuarto. En Europa, también hay una escasez notable de oportunidades en los Estados del antiguo bloque soviético, aunque existen más oportunidades en Europa Occidental. Actualmente, hay menos de diez participantes en la mayoría de los otros comandos de combate, con ningún participante en las escuelas en los países en el área de operaciones del Comando de Estados Unidos en África. Aunque cualquier cambio al programa exija coordinación, fondos y acuerdos más allá del alcance del presente artículo, vale la pena examinar cómo un futuro programa acumularía más valor para el Ejército. Basado en las conclusiones clave de las respuestas en la encuesta, las siguientes recomendaciones sugieren un camino hacia el futuro.

Recomendación 1: El programa debe alinearse mejor con las amenazas previsibles según The Army Operating Concept, especialmente en Asia y Europa oriental. La responsabilidad es de los ejércitos de teatro de operaciones para usar su poder persuasivo existente con las naciones amigas para albergar más estudiantes de estado mayor con mayor frecuencia. El ímpetu debe ser acompañado de una narrativa convincente sobre los beneficios de la educación recíproca para grupos de oficiales profesionales, centrada en intereses de seguridad nacional compartidos que incluyen alianzas, interoperabilidad de fuerzas y posibles enemigos.

Recomendación 2: El curso interno de la ECEM debe ser un prerrequisito para la asistencia a una escuela de estado mayor extranjera. Este paso garantizaría que los oficiales del Ejército ya han sido seleccionados competitivamente para la educación profesional basada en su rendimiento y potencial para ascenso en grado. También proporcionaría un año de instrucción estandarizada en la doctrina estadounidense antes de irse a estudiar en el extranjero. Los oficiales selectos en la ECEM todavía tendrían la oportunidad de formar una red de contactos con homólogos que muchos de los encuestados mencionaron; fue un elemento que perdieron cuando solo asistieron a una escuela de estado mayor extranjera.

Recomendación 3: El Ejército debe considerar hacer el programa automáticamente disponible al 10% superior de cada promoción de la ECEM, aproximadamente cien estudiantes al año. Una lista de orden de mérito anual ya existe en la ECEM y esta podría identificar fácilmente los competidores superiores para el programa, pero el potencial de representar el corazón e intelecto del Ejército de EUA en el extranjero puede ser más aparente en persona que en el currículum vitae electrónico del Resumen de Registro de Oficiales. Un comité de selección final compuesto de representantes del programa de Escuelas de Otras Naciones, instructores de la ECEM y representantes de los distintos comandos de combate podría realizar entrevistas en persona para evaluar los oficiales más adecuados para cada escuela y región.

Recomendación 4: Los líderes en las organizaciones deben controlar la narrativa estratégica interna. Se necesitará el apoyo de líderes superiores para dar confianza a los oficiales seleccionados que su educación más amplia es verdaderamente apreciada y que su progreso profesional será fortalecido en lugar de adversamente afectadas, si son seleccionados para asistir a una escuela de estado mayor en el extranjero. El Programa de Estudios Militares Avanzados (AMSP) en la Escuela de Estudios Militares Avanzados es considerado un año de educación importante para los seleccionados precisamente por el valor incentivado que el curso agrega tanto al individuo como a la organización. Se seleccionan competitivamente a los estudiantes del AMSP y, por lo tanto, son considerados la élite de la ECEM. Normalmente, los egresados pasan por alto el requisito de servir en posiciones clave de desarrollo en cambio de un año de educación, seguido por un año de utilización. Sus temores con respecto al potencial para ascenso en grado son aliviados por el valor que la institución pone en la experiencia, que resuena en la retórica de comandantes superiores y es reflejado en los datos de los egresados del AMSP que se seleccionan para comandar un batallón en un porcentaje más alto que sus homólogos que no tienen la misma capacitación³⁹. Si el programa Escuelas de Otra Naciones va a lograr su pleno potencial, debe apreciar que las percepciones del valor del programa afectan tanto la calidad del grupo de aspirantes como la eficacia futura de sus egresados.

El Ejército regularmente declara que producir oficiales adaptables y ampliamente educados es una prioridad estratégica.⁴⁰ La educación en una escuela de estado mayor extranjera, deliberadamente organizada alrededor del mundo con propósito común, incrementa la probabilidad de líderes que son estratégicamente adeptos que pueden guiar a la organización en un mundo complejo. También hace que estos líderes militares estén mejor preparados en la contextualización de los efectos de seguridad nacional de las opciones militares para los líderes civiles.

Referencias bibliográficas

• Epígrafe. «The Army University White Paper: Educating Leaders to Win in a Complex World» (U.S. Army Combined Arms Center, Fuerte Leavenworth, Kansas, 2015).

1. Christopher Gin, Soldiers, Scholars, Diplomats: Educating Strategic Leaders at Foreign Staff Colleges (monografía, Escuela de Estudios Militares Avanzados [SAMS] Fuerte Leavenworth, Kansas, 2016).
2. Las escuelas de estado mayor extranjeras son definidas y limitadas en este estudio a las escuelas en otras naciones que adiestran a oficiales de grado superior en medio de sus carreras para servicio adicional, y no deben ser combinadas con escuelas nacionales de guerra que normalmente educan a oficiales a nivel superior.
3. Committee on Armed Services, Hearing to Consider the Nomination of General Mark A. Milley, USA, to be Chief of Staff of the Army, 114º Congreso. (Washington, DC, 21 de julio de 2015), 31, accedido 4 de enero de 2017, http://www.armed-services.senate.gov/imo/media/doc/15-64%20-%207-21-15.pdf.
4. U.S. Army Training and Doctrine Command (TRADOC) Pamphlet (TP) 525-3-1, The U.S. Army Operating Concept: Win in a Complex World, 2020-2040 (Fort Eustis, Virginia: TRADOC, 2014).
5. Tucídides, The Landmark Thucydides: A Comprehensive Guide to the Peloponnesian War, editor, Robert B. Strassler, traductor, Richard Crawley (Nueva York: Free Press, 1996), p. 43.
6. El general David G. Perkins, «Army Operating Concept: Delivering the Future», Army Magazine, octubre de 2014, p. 68, accedido 4 de enero de 2017, http://www1.ausa.org/publications/armymagazine/archive/2014/Documents/11November14/Perkins
   _GRBook2014.pdf. Según Perkins, comandante del TRADOC, las prioridades del Ejército incluyen «optimizar el rendimiento de soldados y equipos» y «formar a líderes e instituciones adaptables e innovadores para comprender ambientes complejos y operar en los mismos».
7. Tarun Khanna, «A Case for Contextual Intelligence», Management International Review 55, nro. 2 (abril de 2015): págs. 181-90: Véase también Khanna, «Contextual Intelligence», Harvard Business Review 92, nro. 5 (septiembre de 2014): págs. 58-68:
8. «Captain Wedemeyer Report on the Kriegsakademie», 11 de julio de 1938, Albert C. Wedemeyer Papers, box 6, folder 35, page 12, Hoover Institution Archives.
9. Ibíd., p. 68.
10. «Henry L. Stimson letter to President Roosevelt», 2 de marzo de 1942, Albert C. Wedemeyer Papers, box 71, folder 6, Hoover Institution Archives. Stimson también habló de Wedemeyer, «El coronel Wedemeyer es uno de los mejores oficiales que tenemos en el Estado mayor general. Él es la mano derecha del jefe de la División de Planes de guerra y cuenta con la confianza de todos desde Marshall hacia abajo», subrayando la eficacia de un oficial educado pero relativamente subalterno.
11. «Memorandum to Colonel Eiler», 9 de abril de 1985, Albert C. Wedemeyer Papers, box 6, folder 35, Hoover Institution Archives; página prefacio a «Captain Wedemeyer Report on the Kriegsakademie», 11 de julio de 1938, Hoover Institution Archives.
12. TP 525-3-1, The U.S. Army Operating Concept: Win in a Complex World, 2020-2040.
13. Charles E. Kirkpatrick, An Unknown Future and a Doubtful Present: Writing the Victory Plan of 1941 (Washington, DC: Center of Military History, 1992), págs. 13–15, accedido 17 de enero de 2017, http://www.history.army.mil/html/books/093/93-10/CMH_Pub_93-10.pdf; aplicación A muestra «The Army Portion of the Victory Plan».
14. «U.S. Postwar Strategy», discurso ante la Escuela Nacional de Guerra, 17 de febrero de 1949, Albert C. Wedemeyer Papers, box 8, folder 5, page 5, Hoover Institution Archives.
15. Joseph S. Nye, «Soft Power and Higher Education», Educause Review (enero de 2005): 34. Nye describe su concepto de poder persuasivo (soft power) como «la capacidad de obtener los resultados deseados a través de la atracción en lugar de la coerción o el dinero». Todas las referencias del autor al poder persuasivo en el presente artículo adoptan la definición de Nye.
16. Christopher Gin, «Foreign Staff College Graduate Survey», cuestionario en línea, realizado de enero a febrero de 2016, como fue publicado en Gin, Soldiers, Scholars Diplomats: Educating Strategic Leaders at Foreign Staff Colleges. Se llevó a cabo esta encuesta como parte de la investigación del autor en el programa SAMS. El Comando de Recursos Humanos del Ejército de EUA proporcionó información de contacto para oficiales que asistieron a una escuela de estado mayor extranjera desde 2005 hasta 2015. La Escuela de Comando y Estado Mayor del Ejército de EUA proporcionó la garantía de calidad y control para la encuesta, apoyó en la distribución por correo electrónico y recibió los resultados. De acuerdo con la declaración de consentimiento para participar en las encuestas, los participantes siguen siendo anónimos. Según Arlene Fink, How to Conduct Surveys: A Step-by-Step Guide, 4ª edición (Los Ángeles, California: SAGE Publications, 2009), págs. 66–67, en una encuesta transversal, se recolectan los datos una vez.
17. Fink, How to Conduct Surveys, p. 89, define el análisis de contenido como «un método de analizar datos cualitativos para el propósito de sacar conclusiones sobre el significado de información documentada tales como las respuestas y comentarios abiertos hechos por los encuestados».
18. Gin, «Foreign Staff College Graduate Survey». Véase R. M. Groves, «Experiments in Producing Nonresponse Bias», Public Opinion Quarterly 70, nro. 5 (2006): págs. 720–36, como citado en Floyd J. Fowler, Survey Research Methods, 4ª edición (Los Ángeles, California: SAGE Publications, 2009), p. 177. En esta encuesta, solo un 53% de tasa de contestación de la población de prueba estaba disponible para contacto. Si bien pueden ser graves los errores debido a la falta de contestación, la cantidad de errores no es altamente correlacionada con la tasa de contestación. Por lo tanto, es difícil determinar si una tasa de contestación es demasiado baja para ser de uso. El autor concede una concesión de credibilidad con una tasa de no contestación aparentemente alta, pero piensa que este compromiso, en esencia, no quita el valor de las respuestas en la encuesta.
19. Gin, «Foreign Staff College Graduate Survey».
20. Ibíd.
21. Ibíd.
22. Ibíd.
23. Ibíd.
24. Ibíd.
25. Ibíd.
26. Ibíd.
27. Ibíd.
28. Ibíd.
29. Ibíd.
30. Ibíd.
31. Ibíd.
32. Ibíd.
33. Ibíd.
34. Ibíd.
35. Ibíd.
36. Keith Eiler, «The Man Who Planned the Victory», Hoover Digest 4 (30 de octubre de 2001), accedido 5 de enero de 2017, http://www.hoover.org/research/man-who-planned-victory. Las notas originales de la entrevista realizada por Eiler están disponibles en el Inventory of the Keith E. Eiler Papers, 1880-2003, box 1, folder 4, pages 44–45, «Interview by Keith E. Eiler with General A. C. Wedemeyer draft of 29 November 1982», Hoover Institution Archives.
37. Jörg Muth, Command Culture: Officer Education in the U.S. Army and the German Armed Forces, 1901-1940, and the Consequences for World War II (Denton, Texas: University of North Texas Press, 2011), p. 305. Varios otros oficiales estadounidenses también asistieron a la Kriegsakademie en el mismo período que Wedemeyer y también produjeron informes sobre sus experiencias.
38. Jason W. Warren, «The Centurion Mindset and the Army’s Strategic Leader Paradigm,» Parameters 45, nro. 3. 2015: págs. 27-38: La «mentalidad de centurión», caracterizada en el general Creighton Abrams, ignora la tradición de los grandes Generales estadounidenses que eran ampliamente experimentados y educados.
39. U.S. Army Combined Arms Center, «SAMS Overview», presentación PowerPoint, 3 de agosto de 2015, diapositiva 6, accedido 4 de febrero de 2016, https://partis.leavenworth.army.mil/student/SitePages/Home.aspx. Los datos bajo el título «US Army Command Selection Analysis & Advanced Military Studies Program (AMSP) Graduates», indican que desde 2012 hasta 2014, se seleccionaron a los egresados de AMSP en la lista de mando principal a una frecuencia más alta, 17%, 16% y 10%, respectivamente, que sus homólogos sin participación en el AMSP. Los egresados del AMSP del Ejército en el servicio activo también incluyen tres generales, ocho tenientes generales, doce generales de división y quince generales de brigada. El mensaje conclusivo es que asistir al AMSP no daña las carreras de sus egresados.
40. David G. Perkins, Strategic Business Plan for the Army University (Fuerte Leavenworth, Kansas: Combined Arms Center, 2015).