Argumento en contra del sentido común
El liderazgo es una relación
Sargento mayor de comando Shawn F. Carns, Ejército de Estados Unidos
Este artículo fue publicado originalmente en marzo de 2019 por la revista NCO Journal.
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Ahora que lo pienso bien, me doy cuenta que cuando me convertí en suboficial a los 22 años, no tenía ni idea de lo que el liderazgo era en realidad. Yo sabía la definición de «liderazgo» porque tenía que estudiar para las juntas de promoción y para el Curso Primario de Desarrollo de Liderazgo (que ahora lo llaman Curso de Liderazgo Básico), pero como la mayoría de los otros suboficiales y oficiales, yo imitaba lo que veía porque suponía que así era cómo se hacían las cosas.
Para serles honesto, yo no era un líder. Yo simplemente era grosero e indiferente. En mi unidad me llamaban la «Muerte Negra» y yo ingenuamente lo consideraba un elogio. Cuando los soldados me veían venir, evitaban cruzarse conmigo, y yo creía que eso significaba que estaba haciendo las cosas bien.
Como líder nuevo, sabía que tenía una posición de poder y podía aprovecharla para imponer la disciplina y los estándares con rigor. Con mano de hierro, conseguí que mi equipo y mi escuadra fueran los más disciplinados de nuestra compañía. Sin embargo, mi desempeño como líder no fue óptimo porque no establecí relaciones con mis subordinados. Lo único que me importaba de mis soldados era su disciplina y yo no les importaba, lo único que querían era evitarme a cualquier costo.
Yo no entendía muy bien las dinámicas del liderazgo hasta que me convertí en sargento de pelotón. Me tomó más de una década para darme cuenta de que el liderazgo no es simplemente gritar o ser cruel. Liderar es establecer vínculos y confiar en los que te rodean. Se trata de orientar y ser orientado.
La manera en la que llegué a entender el liderazgo no fue por accidente ni tampoco fue un proceso que ocurrió de la noche a la mañana. Cuando ascendí a sargento de pelotón, tuve el privilegio de contar con tres comandantes de escuadra muy buenos (los sargentos de personal Stedelin, Shackleton y Fendley) que me ayudaron a crecer como persona. A estos tres hombres les debo una deuda impagable por enseñarme que el liderazgo es una relación basada en la confianza, y en su esencia, es el vínculo que el líder establece con su seguidor.
Un gran líder intenta establecer vínculos que durarán más allá de los despliegues o las rotaciones. Los grandes líderes tienen altos estándares, pero sus subordinados cumplen con la misión por amor y respeto, no por miedo. Para lograr esto, debemos reconocer el valor de una cultura positiva y describir los pasos que permitirán fomentarla en el Ejército.
Liderazgo verdadero
El liderazgo no se construye en un día. El liderazgo se alcanza mediante la experiencia y la educación. En el libro The Disney Way, los autores Capodagli y Jackson señalan que «el liderazgo es la capacidad para establecer y gestionar un ambiente de respeto y confianza mutua que motiva a los equipos y a los individuos a alcanzar objetivos de largo plazo»1. Disney es una compañía exitosa en una industria de alto estrés. Sus principios de gestión permiten crear una cultura positiva que genera resultados.
Los siguientes beneficios fueron tomados de un artículo escrito por Alan Kohll en 2018 para la revista Forbes sobre cómo crear una cultura positiva en el centro de trabajo2. Respetar los soldados de tu unidad puede mejorar lo siguiente:
- el reclutamiento (contar con los mejores soldados)
- la lealtad (los soldados que se sienten respetados pondrán la misión por encima de sus propias necesidades)
- la satisfacción laboral (los soldados que aman su trabajo y su unidad disfrutan ir a trabajar)
- la colaboración (los soldados que se sienten apreciados trabajan juntos para solucionar los problemas)
- el desempeño laboral (los soldados apreciados se sienten más motivados y esto está relacionado con mayores niveles de productividad)
- la moral del empleado (un ambiente positivo mejora la moral)
- el nivel de estrés (el estrés puede depender de la misión, pero en la guarnición, los soldados respetados son más saludables y tienen un mejor desempeño)
Definición de liderazgo
Para transformar un liderazgo basado en días de gritería a una manera más compresiva de tratar a los soldados es necesario definir el papel de los líderes del Ejército y las relaciones que establecen con sus subordinados. Según la publicación doctrinal ADRP 6-22: Army Leadership, «el liderazgo es el proceso de influenciar proporcionado propósito, dirección y motivación para cumplir con la misión y mejorar la organización»3. Si bien esto es una definición doctrinal estándar, también puede utilizarse como una lista de tareas. Aunque los suboficiales simplemente no pueden marcar una casilla para indicar que establecieron una relación con sus subordinados o con sus superiores, sí pueden marcar una hora para reunirse con sus soldados y abrir las puertas de la comunicación que permitirán sentar la base de la confianza.
Por ejemplo, cuando yo era el sargento mayor de comando de un batallón, solía caminar por la instalación central de la compañía y sentarme con los soldados para socializarme con ellos. No buscaba imponer la disciplina. Esto simplemente era una oportunidad para que los soldados hablaran de sus problemas, tanto militares como no militares. Estas charlas me ayudaban a obtener opiniones sobre la organización desde los niveles más básicos. También me ayudaron a relacionarme con los soldados, dándome la oportunidad de orientarlos y contribuir a su desarrollo profesional simultáneamente.
Yo programaba estas charlas una vez por semana con diferentes soldados. Si bien una sola charla, o suceso, probablemente no cambiará la vida de alguien, una relación sí puede cambiar la actitud, el comportamiento y los hábitos. Estos cambios generalmente ocurren si los soldados se sienten valorados y perciben que los consejos los ayudarán a ser promovidos y a convertirse en líderes.
Influencia
Las relaciones vienen acompañadas de lazos emocionales que fomentan un entendimiento general entre los soldados y hacen que se cuiden unos a los otros durante situaciones que muchas veces son complejas. Las relaciones son producto de la confianza y la confianza permite influir. El Ejército define la influencia como «relaciones en donde los líderes establecen vínculos positivos y confianza mutua que hacen que los seguidores estén más dispuestos a hacer lo que se les pide»4. Si no hay confianza en el equipo, no hay equipo. Lo que hay es simplemente un grupo de personas sin ningún vínculo intentando completar una tarea.
Las relaciones entre los líderes y los seguidores basadas en la confianza son cruciales para cualquier organización. Ellas nos conectan con las personas en el equipo y no se limitan simplemente a las reuniones matinales. Para John Maxwell, «los sistemas y los procesos no pueden hacerlo todo. La influencia es necesaria si se quiere que las personas vayan por un camino nuevo»5. Para influir es necesario establecer una conexión profunda que gire en torno a la fiabilidad, la confianza y la consistencia.
Jayson DeMers describe siete maneras de influir en el centro de trabajo6. Estos principios se pueden implementar fácilmente en el ámbito empresarial como también en las Fuerzas Armadas:
- Fomenta la confianza con tus compañeros de trabajo (soldados)
- Cultiva la confianza mediante la consistencia
- Se firme, no agresivo
- Se flexible
- Relaciónate con los demás
- Céntrate en las acciones en vez de los argumentos
- Escucha a los otros
Conclusión
Los días de la «Muerte Negra» han quedado en el pasado y no tengo deseos de volver a ellos. La mentalidad de castigar es una reliquia muy corta de miras que los líderes no deberían adoptar si verdaderamente quieren tener un impacto profundo en el Ejército. Discernir la línea entre la disciplina y el apoyo no solo puede influir de forma positiva en el grupo, sino que también puede cambiar la cultura de toda la unidad.
Gritarles a las personas es fácil. Preocuparse por los otros y orientarlos es difícil. Como soldado y suboficial del Ejército, siempre escojo el camino difícil, el camino correcto, el camino en donde puedo efectuar cambios reales y duraderos.
Notas
- Capodagli, B. & Jackson, L. (2016). The Disney Way. Nueva York, NY: McGraw-Hill.
- Kohll, A. (14 de agosto de 2018). How to build a positive company culture. Forbes. https://www.forbes.com/sites/alankohll/2018/08/14/how-to-build-a-positive-company-culture/#1797b49249b5.
- Headquarters, Department of the Army (2012). ADRP 6-22: Army Leadership. Washington, D.C.: Department of the Army.
- Ibid, p. 6-2.
- Maxwell, J. (2007). The 21 irrefutable laws of leadership. Nashville, TN: Thomas Nelson, Inc.
- DeMers, J. (15 de enero de 2015). 7 ways to build influence in the workplace. Inc.com. https://www.inc.com/jayson-demers/7-ways-to-build-influence-in-the-workplace.html.
El sargento mayor de comando Shawn Carns es oficial de infantería en el Ejército de Estados Unidos. Actualmente se desempeña como jefe del Programa para el Desarrollo de Sargentos Mayores de Comando (CSMDP) y facilitador del CSMDP a nivel de brigada en el Centro para la Preparación de Mando en Fort Leavenworth, Kansas. En su destino anterior sirvió como sargento mayor de comando en la Fuerza de Tarea Conjunta-Bravo en Honduras, una fuerza encargada de un área de operaciones conjunta que abarca 7 países en Centroamérica.
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