Revitalizando el mando tipo misión en el Ejército
Entrenamiento para el mando tipo misión (parte 3)
General Stephen J. Townsend, Ejército de EUA
General de división Douglas C. Crissman, Ejército de EUA
Coronel Jason C. Slider, Ejército de EUA
Coronel (ret.) Keith Nightingale, Ejército de EUA
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¡Quiero que todos, sin importar donde caigan en Francia esta noche, marchen al pueblo de Sainte-Mère-Église, en donde juntos, vamos a liberar a las personas y a ondear esta bandera desde el edificio más alto!
—Teniente coronel Edward Krause, comandante del 3er Batallón, 505o Regimiento de Infantería Aerotransportado, 5 de junio de 1944
Crear unidades letales e inculcar la iniciativa disciplinada en los soldados es esencial para el alistamiento y para liderar un Ejército victorioso. Dado que este año se conmemora el 75o aniversario del Día D, decidimos utilizar las operaciones aerotransportadas tras las líneas alemanas del 6 de junio de 1944 como ejemplo de cuán necesaria es la iniciativa disciplinada. El teniente coronel Edward «Bala de Cañón» Krause, comandante del 3er Batallón, 505o Regimiento de Infantería Aerotransportado, sabía que todas las compañías tenían una tarea que cumplir, pero también sabía que la llegada a Francia sería caótica y cualquier plan, por muy detallado que fuera o las veces que haya sido ensayado, sería la primera baja de combate al hacerse contacto con el enemigo. Por ello, Krause simplemente les dijo a los paracaidistas antes de saltar que si aterrizaban fuera de la zona designada o no encontraban el punto de reunión, tenían que de alguna manera encontrarse con él en Sainte-Mère-Église, el objetivo principal1. La intención de Krause era clara, simple y fácil de memorizar para los soldados del batallón. No solo permitía la iniciativa y la toma de decisiones de los soldados, sino que la requería. Aunque su batallón tenía que cumplir muchas tareas, Krause simplemente les indicó el punto decisivo a sus soldados y lo que tenían que hacer para ganar.
Formar líderes, soldados y unidades capaces de operar de esta manera en el combate requiere utilizar y practicar el mando tipo misión todos los días. El objetivo de entrenar para el mando tipo misión es inculcar la iniciativa disciplinada y empoderar a los miembros del equipo.
El mando tipo misión surge como respuesta a la incertidumbre en combates armados y violentos. Por eso, el Ejército utiliza la intención del comandante para empoderar a los subordinados y fomentar la toma de decisiones y la iniciativa según la situación. Este es el único enfoque de mando y control que permite una toma de decisiones lo suficientemente rápida y flexible para capturar, retener y explotar la iniciativa operacional en un combate contra un enemigo con capacidades similares.
Como ocurre con las técnicas de combate individuales y colectivas, los soldados y las unidades tienen que entrenar y practicar por meses, e incluso por años, antes de que comience un conflicto para estar preparados para pelear usando el mando tipo misión. Cuando los líderes aplican las órdenes de misión y la intención del comandante a todo lo que hacen, aprovechan al máximo las oportunidades que tienen para empoderar a sus subordinados y fomentar la toma de decisiones, la iniciativa y la ejecución descentralizada. El mando tipo misión no solo permite la iniciativa de los líderes subordinados, sino que la requiere. Para alcanzar y mantener un ritmo de operaciones superior al del enemigo, los soldados deben saber actuar de forma decisiva incluso cuando no reciben órdenes, cuando no pueden comunicarse de forma continua con sus superiores, cuando el plan se vuelve irrelevante a medida que el combate avanza, cuando una oportunidad inesperada surge o cuando una nueva amenaza aparece y obliga a adaptarse rápidamente.
Entrenamiento para el mando tipo misión
El entrenamiento para el mando tipo misión empieza cuando los comandantes establecen estándares claros y medibles. Los estándares son bloques básicos para desarrollar la competencia de los soldados en actividades de guerra clave que fomentan una cultura de mando tipo misión e iniciativa disciplinada. Es muy probable que los soldados que demuestren competencia durante los entrenamientos también sean competentes en el combate. Sin embargo, solo porque los soldados ejecutan una tarea una sola vez durante el entrenamiento, tanto de forma individual como colectiva, no significa que son competentes en esa tarea. Los líderes deben constantemente evaluar, planificar y conducir entrenamientos cada vez más demandantes para alcanzar el alto nivel de competencia que el mando tipo misión requiere. Ante la falta de orientaciones o la presencia del líder, los estándares y la competencia de los soldados sentarán las bases para la confianza, la disciplina y la toma de decisiones en la guarnición, en los entrenamientos y durante las operaciones en todo el mundo.
Mejorar la toma de decisiones de los subordinados requiere prácticas frecuentes en diferentes situaciones, tanto tácticas como en la guarnición. Los mejores comandantes conducen estas prácticas sin perder los estribos cuando los subordinados cometen errores y son conscientes de que aprender de los errores en la guarnición y durante los entrenamientos es una manera eficaz de mejorar la competencia. A través de prácticas en ambientes variados se puede identificar tanto lo que funciona como lo que no funciona. Los líderes asesoran y enseñan durante estas prácticas para fomentar el aprendizaje y la confianza mutua entre líder y subordinado. Pasar por experiencias positivas y negativas permite a los líderes subordinados desarrollar su capacidad crítica y ganar la confianza necesaria para actuar de forma decisiva y aceptar riesgos cuando tengan que operar sin supervisión. Mientras más confianza exista entre el líder y el subordinado, menor será el nivel de control requerido, lo cual es clave para el mando tipo misión.
Los juegos de decisiones tácticas son una manera eficaz de mejorar la competencia de los líderes, la toma de decisiones y la confianza en toda la cadena de mando. Por ejemplo, un comandante de batallón podría reunir a todos los comandantes de pelotón, con comandantes de compañía, primeros sargentos y sargentos de pelotón también presentes, alrededor de una maqueta del terreno o una pantalla con varias situaciones tácticas y hacerlos entrenar como si tuvieran una posición de liderazgo superior a la que actualmente tienen para obligarlos a salir de su zona de confort. El objetivo es que los comandantes subordinados discutan estos escenarios tácticos ambiguos y practiquen la iniciativa disciplinada para mejorar la competencia táctica y la toma de decisiones. Con órdenes de misión en mano y un claro entendimiento de la intención del comandante, los comandantes de pelotón adquirirán experiencia en la toma de decisiones explicando las decisiones que toman en varias situaciones tácticas, en terrenos variados, contra enemigos diversos y con diferentes organizaciones operativas. La competencia mejorará a medida que aprenden del resultado de sus decisiones y las de sus compañeros. El comandante de batallón también dejará claro a los comandantes de pelotón lo que deberían aprender con cada actividad. Estos juegos de decisiones tácticas preparan a los soldados para que tengan éxito en el futuro, ayudan a la unidad a aplicar mejor la filosofía del mando tipo misión, son fáciles de llevar a cabo, no cuestan mucho y crean un entendimiento de lo que constituye la iniciativa disciplinada en el combate.
Operar a través de las órdenes de misión
En el campo de batalla, no hay memorandos de instrucción o documentos normativos que guíen la toma de decisiones de los líderes. Lo que sí hay son órdenes de misión de cinco párrafos basadas en procedimientos para guiar tropas y el proceso militar para la toma de decisiones. Muchas veces, las órdenes deben ser comunicadas verbalmente por radio o a través de un mensajero que lleva una copia escrita. Estas órdenes de misión son orientaciones, pero no incluyen detalles que se vuelven irrelevantes con el tiempo o una vez que se entra en contacto con el enemigo.
Como se señaló en el primer artículo de esta serie, los líderes y los instructores en los centros de entrenamiento del Ejército recientemente notaron que las órdenes de operaciones de los batallones y las brigadas eran muchas veces demasiado largas, tenían muchos detalles irrelevantes y llegaban muy tarde2. También notaron que los comandantes de compañía pocas veces compartían la intención del comandante de batallón con los subordinados. Cuando las órdenes de misión no son adecuadas, los líderes subordinados tienen menos tiempo para planificar y prepararse, se corre el riesgo de que no se entienda el objetivo de la misión y es posible que algunos líderes acaben confundidos y paralizados si las condiciones en el terreno dejan el plan obsoleto.
Para ser claros, una «orden de misión» no es una orden. Más bien, es una manera disciplinada de comunicar órdenes escritas o verbales que requiere subordinados competentes y una cultura de confianza en la toma de decisiones y la iniciativa de los subordinados. Las órdenes de misión son directrices concisas y simples que indican a los líderes subordinados lo que hay que hacer, no cómo hacer algo. Las órdenes de misión requieren reuniones breves para comprobar que los líderes subordinados han entendido la orden. Si dos de cinco comandantes de compañía no pueden confirmar rápidamente que entienden la misión, la intención del comandante, el concepto de operaciones y las tareas de la unidad, la orden probablemente no es buena.
Operar a través de las órdenes de misión empieza en la guarnición, no solo en los centros de entrenamiento de combate o durante las operaciones. Operar mediante órdenes de misión cortas, simples y eficaces requiere práctica. Otra manera fácil y de bajo costo de practicar el mando tipo misión con frecuencia es usar las órdenes de misión para todo a diario. Por ejemplo, se podrían usar para planificar y ejecutar el día de la organización (celebraciones en la instalación), realizar el mantenimiento de los equipos de mando o conducir un ejercicio con fuego real de armas combinadas. Cada vez que se empleen los procedimientos para guiar tropas, el proceso militar para la toma de decisiones y las órdenes de operaciones, se estará fomentando una cultura de mando tipo misión. Cuando sea necesario ejercer más control en una operación, los comandantes pueden realizar reuniones de confirmación, de coordinación o conducir ensayos sin entrar en conflicto con los principios de las órdenes de misión. Cuando la misión o la fuerza corren un alto riesgo, los líderes pueden realizar más de una reunión de confirmación o ensayo para aumentar la interacción con los líderes subordinados sin comprometer la confianza que depositan en la iniciativa y la toma de decisiones de ellos.
Operar a través de la intención del comandante
El objetivo de la intención del comandante es inculcar y empoderar la iniciativa disciplinada en todos los miembros del equipo. El comandante es quien la da, no el estado mayor. Es una declaración simple, clara, concisa y fácil de recordar del objetivo o resultado deseado de la operación. Desarrollar una intención del comandante requiere práctica y no debe parecerse a un concepto de operación. La intención del comandante establece el objetivo de una unidad, permite un entendimiento compartido de lo que se ha de conseguir y hace un llamado a la acción.
Una intención clara del comandante permite que los subordinados tomen la iniciativa en cualquier contexto, incluso en aquellos que requieren adherirse a procedimientos específicos para el éxito de la organización—como los procedimientos de mantenimiento o abastecimiento. Los líderes que verdaderamente siguen los principios del mando tipo misión evitan utilizar documentos de políticas prescriptivas e intentan inspirar acciones apropiadas en toda la organización sin importar el contexto. Esto crea un clima y una cultura en donde la confianza, el trabajo en equipo y la cohesión de unidad pueden florecer.
Para conducir los entrenamientos, los comandantes proporcionan guías de orientación anuales y también guías específicas. En ellas se describen los objetivos de entrenamiento que se quieren alcanzar y permiten a los líderes subordinados evaluar la competencia de la unidad y priorizar las tareas de entrenamiento, los recursos y el tiempo disponible para conseguir tales objetivos. Estas guías reflejan la intención del comandante a través de órdenes de misión. Informes mensuales sobre el estado de las unidades y reuniones trimestrales sobre los entrenamientos permitirán al comandante evaluar si las unidades subordinadas están cumpliendo con la intención del comandante o requieren más interacción con los mandos superiores para poder cumplir con ella. En cualquiera de los casos, el diálogo entre comandantes garantizará el alistamiento de las unidades y fortalecerá la confianza entre los líderes y los subordinados.
Inculcar la iniciativa disciplinada
Todos los individuos, desde el comandante más antiguo hasta el soldado raso, deben recordar siempre que la inacción y la negligencia serán mucho más censuradas que una equivocación en la toma de decisiones. El criterio por el cual el comandante evalúa la sensatez de sus propias decisiones es si estas reflejan la intención del comandante superior.
—Field Manual 100-5, Field Service Regulations: Operations, 22 de mayo de 19413
¿Qué es la «iniciativa disciplinada»? Es sencillamente cuando los subordinados tienen la disciplina para seguir órdenes y adherirse al plan hasta que se dan cuenta que las órdenes y el plan no son aplicables a la situación en la que se encuentran. Esto puede ocurrir porque el enemigo ha hecho algo inesperado, una nueva amenaza más seria ha surgido o se ha presentado una excelente oportunidad contra el enemigo que es más importante que los objetivos del plan original, y por ello, debe ser aprovechada y explotada. Entonces, el líder subordinado determina la acción que es necesaria para la nueva situación de tal forma que permita lograr la intención del comandante.
Bajo circunstancias extremas es que un soldado tomará decisiones que afectarán la misión de un batallón, pero no es raro que un soldado o líder nuevo tenga el coraje de decir que se necesita un nuevo plan de acción. Por ejemplo, en 1983, durante la operación Urgent Fury en Granada, en medio de una misión estratégica, una unidad quedó aislada, bajo fuego pesado y sin comunicaciones para coordinar el apoyo necesario para cumplir con la misión. Sin embargo, un líder tomó la iniciativa. Como no tenía muchas opciones, sacó una tarjeta de crédito e hizo una llamada de larga distancia a Fort Bragg desde un teléfono que todavía funcionaba para solicitar apoyo de fuego. ¡Funcionó!4.
Los soldados John E. Atchley (izquierda), Nicholas J. DePalma y Joseph J. Comer (derecha), paracaidistas de la Compañía H, 505o Regimiento de Infantería Paracaidista, posan para una foto en mayo de 1994 en Camp Quorn, Leicestershire, Inglaterra. El Día D tendría lugar semanas después. Atchley recibió la Cruz de Servicio Distinguido por sus acciones el 7 de junio de 1944 en Sainte-Mère-Église. La mención honorífica a continuación sobre este hecho ejemplifica el tipo de iniciativa e inclinación para la acción que el mando tipo misión busca fomentar. (Foto y leyenda de la Asociación del 505o Regimiento de Infantería Paracaidista, http://www.quornmuseum.com/display.php?id=520. Deseamos extender nuestro agradecimiento al soldado de primera clase Leslie P. Cruise, también miembro de la Compañía H, 505o Regimiento de Infantería Paracaidista, por verificar las identidades el 28 de junio de 2019)
La inclinación del soldado estadounidense para la acción
Órdenes Generales:
Cuartel general, Primer Ejército de EUA, Órdenes Generales nro. 31
(1 de julio de 1944)
Mención:
El presidente de Estados Unidos de América, autorizado por ley del Congreso del 9 de julio de 1918, tiene el placer de presentar la Cruz de Servicio Distinguido al soldado John E. Atchley (ASN: 34505971), Ejército de Estados Unidos, por el heroísmo demostrado durante operaciones militares contra un enemigo armado mientras servía en la Compañía H, 3er Batallón, 505o Regimiento de Infantería Paracaidista, 82a División Aerotransportada, el 7 de junio de 1944 en Francia. Cuando el enemigo contratacó con tanques en las proximidades de Sainte-Mère-Église, uno de los pocos cañones antitanques disponibles de la fuerza defensora había quedado fuera de combate porque la mayoría de la tripulación había muerto. A medida que los tanques enemigos se aproximaban, el soldado Atchley, a pesar de que nunca había disparado un cañón antitanque, abandonó su abrigo e intrépidamente tomó el control del cañón. Sin ayuda, el segundo disparo del soldado Atchley destruyó uno de los tanques que avanzaba y consiguió que los otros tanques se retiraran. El coraje, la audacia y la abnegación demostrados por el soldado Atchley dicen mucho sobre él y reflejan las mejores tradiciones de las Fuerzas Armadas.
La niebla, la fricción y el azar de la guerra obligan a cambiar los planes. Estos cambios con frecuencia hacen que los líderes más cerca del problema sean quienes tomen las decisiones. Para ser eficaces en el combate, los mejores líderes deliberadamente incorporan la incertidumbre en sus entrenamientos. Esto significa que los líderes más jóvenes deben ser el foco de los entrenamientos para que puedan desarrollar un buen juicio táctico, esencial para la confianza mutua entre líder y subordinado. Es imposible que los líderes tomen la iniciativa durante los entrenamientos si el plan siempre funciona, si el oficial de inteligencia siempre sabe el tamaño y la ubicación de las fuerzas enemigas o si siempre se puede contactar al cuartel general a través de comunicaciones tácticas cuando se necesita tomar una decisión. Un entrenamiento sin incertidumbre no permitirá aumentar la confianza de los subordinados para tomar decisiones y la iniciativa. Nuestros líderes más jóvenes serán los que probablemente tendrán que recurrir a un nuevo plan de acción cuando las operaciones no ocurran como se anticipaba. Ellos deben ser lo suficientemente inteligentes para darse cuenta que necesitan un plan nuevo, lo suficientemente inteligentes para elaborar un plan que funcione y tener las agallas y la confianza para ejecutarlo, incluso cuando no puedan comunicarse con sus superiores.
Una manera de incorporar la incertidumbre en el entrenamiento es crear inconsistencias entre la orden de operaciones y lo que los subordinados se encuentran durante la ejecución. Estas inconsistencias no solo son una oportunidad para practicar la iniciativa disciplinada, sino que son necesarias para cumplir con la misión. Ejemplo de esto podría ser posicionar a las fuerzas enemigas a una distancia inesperada o se podría realizar una emboscada durante una acción táctica en un área supuestamente libre de fuerzas enemigas. Los cambios pueden ser considerables, como por ejemplo, un cambio de misión. A medida que una unidad avanza hacia su objetivo, se le podría asignar una nueva misión urgente, como rescatar el piloto de un avión derribado o instalar un cuartel general de la fuerza opositora cerca para que la unidad lo encuentre. Podría ser tan complejo como hacer el objetivo primario simplemente un peldaño hacia un objetivo más importante, pero desconocido, que solo puede ser descubierto cuando la unidad capture el objetivo primario, inspeccione el lugar e interrogue a los prisioneros de guerra, los cuales revelarán cuál será el verdadero objetivo final. ¿Qué harán nuestros líderes subordinados? ¿Continuarán enfocándose en las tareas asignadas o tendrán la iniciativa para hacer más?
Conclusión
A través de la serie de artículos «Revitalizando el mando tipo misión», nuestra intención ha sido clara, exhortar al diálogo sobre la práctica del mando tipo misión en nuestro Ejército. Empezamos identificando cómo llegamos a los desafíos actuales y describimos el camino que seguiremos con la actualización pendiente de la Army Doctrine Publication 6-0, Mission Command: Command and Control of Army Forces5. Después del primer artículo, publicamos otro que explicaba cómo liderar mediante el mando tipo misión6. En este tercer y último artículo, destacamos que el entrenamiento para el mando tipo misión es esencial para crear unidades de combate preparadas y letales. Para ello, los líderes del Ejército en todos los niveles deben aprovechar todas las oportunidades que surjan para practicar el mando tipo misión y crear un clima y una cultura en donde pueda florecer.
No sabemos dónde o cuándo el Ejército luchará la próxima batalla. La naturaleza de ese combate será incierta, como también lo fue en Trenton en la Navidad de 1776, y tan caótica como en Normandía, como ocurrió con las operaciones aerotransportadas que se llevaron a cabo tras las líneas alemanas en junio de 1944. Sí sabemos que el próximo combate será una batalla de voluntades violenta, continua y rápidamente cambiante entre, como mínimo, dos adversarios y en múltiples dominios. Para ganar esa batalla, nuestro Ejército tiene que establecer un ritmo de toma de decisiones, de acciones y de intensidad en las operaciones superior al de las fuerzas enemigas. El enfoque de mando tipo misión nos ayudará a conseguirlo.
El mando tipo misión es la única manera de liderar un Ejército victorioso. Sin él, perdemos la ventaja estratégica que hemos disfrutado desde 1776—el ingenio, la actitud positiva, la iniciativa y la inclinación para la acción del soldado estadounidense. Revitalizar el mando tipo misión es responsabilidad de cada uno de nosotros. Cómo lideremos y entrenemos hoy dictará cómo pelearemos y ganaremos en el futuro.
Notas
- Epígrafe. Gerard M. Devlin, Paratrooper: The Saga of U.S. Army and Marine Parachute and Glider Combat Troops during World War II (Nueva York: St. Martin’s Press, 1979), 376.
- John C. Warren, Airborne Operations in World War II, European Theater (Maxwell Air Force Base, AL: Air University, septiembre 1956), 51, accedido 25 de junio de 2019, https://apps.dtic.mil/dtic/tr/fulltext/u2/a438105.pdf.
- Stephen J. Townsend, Douglas Crissman y Kelly McCoy, «Reinvigorating the Army’s Approach to Mission Command: It’s Okay to Run with Scissors (Part 1)», Military Review 99, nro. 3 (mayo-junio 2019): 4–9 (disponible en español bajo el título «Revitalizando el mando tipo misión en el Ejército: Está bien tomar riesgos (parte 1)»).
- Field Manual 100-5, Field Service Regulations: Operations (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 22 de mayo de 1941), 24, accedido 25 de junio de 2019, http://cdm16040.contentdm.oclc.org/cdm/ref/collection/p4013coll9/id/24.
- Edgar F. Raines Jr., The Rucksack War: U.S. Army Operational Logistics in Grenada, 1983 (Washington, DC: Center of Military History, 2010), 247 y 335, accedido 25 de junio de 2019, https://history.army.mil/html/books/055/55-2-1/CMH_Pub_55-2-1.pdf.
- Townsend, Crissman y McCoy, «Reinvigorating the Army’s Approach to Mission Command»; Army Doctrine Publication 6-0, Mission Command: Command and Control of Army Forces (Washington, DC: U.S. Government Publishing Office, de próxima publicación).
- Stephen J. Townsend, Gary Brito, Douglas Crissman y Kelly McCoy, «Reinvigorating the Army’s Approach to Mission Command: Leading by Mission Command (Part 2)», Military Review 99, nro. 4 (julio-agosto 2019): 6–12 (disponible en español bajo el título «Revitalizando el mando tipo misión en el Ejército: El liderazgo a través del mando tipo misión (parte 2)»).
El general Stephen J. Townsend, Ejército de EUA, próximo comandante general del Comando de Estados Unidos en África, ha liderado soldados desde el nivel de compañía hasta cuerpo de ejército y ha participado en seis grandes operaciones de combate. Su destino más reciente fue como comandante general del Comando de Entrenamiento y Doctrina del Ejército de Estados Unidos, de la Coalición Internacional Contra Estado Islámico (CJTF–OIR) y del XVIII Cuerpo de Ejército Aerotransportado.
El general de división Douglas C. Crissman, Ejército de EUA, director del Centro de Excelencia para el Mando Tipo Misión de EUA, ha comandado soldados en unidades del Ejército, conjuntas, multinacionales y de coalición, y ha participado en operaciones de combate y de mantenimiento de la paz en Iraq, Afganistán y la península del Sinaí.
El coronel Jason C. Slider, Ejército de EUA, próximo oficial ejecutivo del comandante general del Comando de Estados Unidos en África, ha liderado soldados desde el nivel de compañía hasta el nivel de brigada y ha participado en operaciones de combate y misiones de asistencia de seguridad en Afganistán, el Cuerno de África y Filipinas.
El coronel (ret.) Keith Nightingale, Ejército de EUA, ha liderado soldados desde el nivel de compañía hasta el nivel de brigada, sirvió en la guerra de Vietnam y participó en las operaciones Eagle Claw (Irán) y Urgent Fury (Granada). También dirigió la Fuerza de Tarea Interagencial contra la Droga-América Latina del Departamento de Defensa y es miembro fundador del Comando de Operaciones Especiales Conjuntas.
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