Malvinas, entre la niebla y la fricción

Mayor Mariano Oscar Gómez, Ejército Argentino

Mayor Agustín Luzuriaga, Ejército Argentino

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La guerra no es simplemente un acto político, sino una continuación de las relaciones políticas realizadas por otros medios.

—Clausewitz

En el año 1833 las Islas Malvinas fueron ocupadas por fuerzas británicas iniciándose, a partir de allí reclamos diplomáticos para el restablecimiento de los derechos soberanos argentinos sobre los archipiélagos, complejizándose aún más la situación con el ascenso de Gran Bretaña al Consejo de Seguridad de las Naciones Unidas.

Casi 150 años después (1982), en el marco de un gobierno de facto, la Junta Militar compuesta por los comandantes de las tres Fuerzas Armadas (Teniente General Leopoldo Fortunato Galtieri, Almirante Jorge Isaac Anaya y Brigadier General Basilio Lami Dozo), decidió escalar el conflicto para recuperarlas, contra una de las potencias mundiales de la época, pero sin la debida visión estratégica, transformando a la Guerra de Malvinas en un claro ejemplo en el cual es posible apreciar cómo la táctica no puede solucionar los problemas generados por la estrategia.

La borrosa delimitación entre los niveles de la conducción llevó a que se fusionen responsabilidades y que los intereses nacionales, que determinan la política de un país y orientan sus esfuerzos, recaigan casi sin escala en el nivel táctico para que este los concrete. Ante esta complejidad, regida por estos condicionantes, se llevó adelante un minucioso y profundo planeamiento de una operación militar conjunta, cuya finalidad era la recuperación de las Islas Malvinas y el establecimiento de un gobierno propio, que genere las condiciones necesarias para negociar con Gran Bretaña los derechos soberanos sobre las mismas.

Este planeamiento se realizó en base a supuestos impuestos por el Nivel Estratégico que condicionaron el proceso, no sólo de concepción del plan, sino también en la ejecución de las acciones posteriores. A partir de esta incongruencia, la niebla de la guerra rigió el planeamiento durante todo el conflicto y, como protagonista, impidió reducir el grado de incertidumbre imperante, siendo entonces la fricción, durante la ejecución de las operaciones (principalmente durante la defensa de las Islas) la pauta que llevó a las Fuerzas Armadas Argentinas a reaccionar contra las acciones británicas, con coraje, empeño y patriotismo, pero sin una debida coherencia, siendo el resultado consecuentemente, producto del azar y la falta de previsión.

Creación de la comisión de trabajo

Nadie empieza una guerra (para ser más exactos, nadie en su sano juicio debería hacerlo) sin tener claro lo que pretende lograr con esa guerra y como la pretende conducir.

—Clausewitz

Los primeros esbozos de un plan para la recuperación de las Islas Malvinas surgen durante el mes de diciembre de 1981 cuando, al asumir el Almirante Isaac Anaya el comando de la Armada Argentina, impartió la siguiente orden al Vicealmirante Juan José Lombardo:

«… deberá elaborar personalmente y entregarme a la mano, el Plan actualizado para la recuperación de Malvinas… El citado plan deberá incluir el desarrollo en detalle de los aspectos siguientes a la ocupación:

1. Efectivos que deberán permanecer en Puerto Stanley.
2. Apoyo a dichos efectivos.
3. Defensa de Puerto Stanley.
4. Logística de apoyo a Puerto Stanley»¹.

Ante este mandato, el Vicealmirante Lombardo solicitó una audiencia con el Almirante Anaya para evacuar dudas. Lo que más lo incomodaba era «si la orden que se le había impartido era la de únicamente planificar la captura o además considerar la posterior defensa ante una eventual reacción en fuerza desde Inglaterra»². La respuesta del Almirante Anaya fue que planificase sólo la captura y que las acciones posteriores serían otro problema independiente.

En el mes de enero de 1982 la Junta Militar crea la Comisión de Trabajo compuesta por el General de División Osvaldo Jorge García, del Ejército Argentino, el Brigadier Mayor Sigfrido Martín Plessel, de la Fuerza Aérea Argentina y el citado Vicealmirante Juan José Lombardo, de la Armada Argentina, con el objetivo de analizar en secreto la previsión del empleo del poder militar para el caso Malvinas. La orientación que el Teniente General Leopoldo Galtieri impartió al respecto fue que «debía ser una operación, en lo posible, incruenta, porque se debía buscar las mejores condiciones para negociar»³.

A comienzos de marzo el Comité de Trabajo finaliza la planificación del plan esquemático; exponiéndolo cada uno de los integrantes a sus respectivos comandantes, generando la impresión de que dicho plan «como tantos otros, era un trabajo que había sido hecho para quedar en un estante de un archivo»⁴.

Operación Rosario: 1^a Campaña (28 de marzo al 07 de abril de 1982)

El 19 de marzo, a partir de un incidente que tiene como protagonistas a la empresa argentina Davidoff y al gobierno británico en las Islas Malvinas, comienza una escalada del conflicto desde el punto de vista diplomático entre la República Argentina y Gran Bretaña, que llevaron a la Junta Militar a ordenarle al Vicealmirante Lombardo estar en condiciones de ejecutar lo planificado⁵.

Es así que, por Decreto PEN «S» N^o 675/82, se crea el Teatro de Operaciones Malvinas (TOM), para llevar adelante la operación de recuperación de las Islas, con plazo de desactivación el día D+5, siendo designado como Comandante el General de División Osvaldo Juan García⁶.

«El 25 Mar 82, el General de División García imparte las órdenes para la puesta en ejecución del plan a los elementos dependientes, y da inicio así, a la fase activa de la campaña»⁷. El objetivo del Plan de Campaña comprendía: «Ocupar y mantener las Islas Malvinas, Georgias y Sándwich del Sur, ejerciendo simultáneamente el Gobierno Militar de Malvinas, a fin de imponer a Gran Bretaña la aceptación de una situación militar de hecho»⁸.

El concepto de la operación presentaba las siguientes características principales:

«La Fuerza Conjunta ejecutará una maniobra estratégica operacional ofensiva convergente el día D, con centro de gravedad en Puerto Stanley mediante la ejecución de dos operaciones coordinadas: una operación anfibia y una operación aérea de desembarco.

Ambas serán precedidas por acciones de infiltración tendientes al logro de la sorpresa y a asegurar una operación incruenta.

Concretada la operación militar se procederá al establecimiento y ejercicio del gobierno militar y las fuerzas conjuntas se mantendrán en aptitud para oponerse a cualquier intento de reacción local del oponente»⁹.

La Operación Rosario debía reunir tres condiciones esenciales: breve en tiempo, incruenta y sorpresiva. No fue pensada como una tentativa de provocar una escalada del conflicto, ni para cortar las negociaciones, sino por el contrario, para lograr su concreción de una manera diferente. Se cumplió como estaba prevista, para ello fue necesario una planificación y organización adecuada ejecutándose de forma armoniosa y precisa.

A pesar que los últimos ajustes del plan se debieron realizar con poco tiempo disponible, esta operación pasó a la historia como un ejemplo de acción militar conjunta, donde la especificidad de cada Fuerza dentro de un planeamiento, coordinación y ejecución detallada contribuyó al cumplimiento de la misión impuesta, sin causar una sola baja del adversario.

Defensa de las islas: 2^a Campaña (07 de abril al 14 de junio de 1982)

El 01 de abril, un día antes de la recuperación de las Islas y en medio de la operación que había sido lanzada, tuvo lugar en Washington, una conversación entre el Embajador Argentino (Esteban Arpad Takacs) y el Secretario de Estado (General retirado Alexander Haig). El Secretario de Estado le manifestó que, en caso de conflicto, los Estados Unidos de América apoyarían a Gran Bretaña. Ante esta declaración, la reacción de la Junta Militar fue nula, continuando convencidos de que los británicos iban a sentarse a la mesa de negociaciones, y que los Estados Unidos de América serían neutrales.

Una vez completada la toma de los archipiélagos, la respuesta de Gran Bretaña y la actitud de EE.UU. fue contraria a lo pensado por el gobierno argentino.

En una sucesión de acciones signadas por el cambio de objetivo, para la que no existía planificación alguna, se convocaron las reservas, se desactivó el TOM y se reemplazó el 7 de abril por el Teatro de Operaciones del Atlántico Sur (TOAS), siendo designado como comandante, el Vicealmirante Juan José Lombardo¹⁰. «El TOAS tendría bajo su dependencia la Guarnición Militar Malvinas, la Flota de Mar y la Fuerza Submarina, pero no así la Fuerza Aérea Estratégica que quedaría bajo control directo de la Fuerza»¹¹.

El 12 abril se difunde el Plan de Campaña, iniciándose así la elaboración del plan de defensa y la movilización de los elementos de las distintas fuerzas hacia las Islas, sin una coordinación adecuada. Dicho documento describe una situación diferente de su antecesor: «concretada la recuperación, … es de esperar por parte de Gran Bretaña que, además de denunciar los hechos ante los foros internacionales como una agresión, intente también una respuesta militar estratégica a la ocupación del territorio»¹².

De lo expuesto anteriormente el Vicealmirante Lombardo comenta que, a diferencia de la primera campaña, «se expresa la idea de que Gran Bretaña dará una respuesta militar»¹³. Pero la percepción existente hasta el momento en el gobierno, en el ambiente militar y en la sociedad, era que los ingleses solamente habían destacado una fuerza aeronaval para ejercer presión, sin llegar a concretar una acción bélica, a fin de dar una mejor posición para negociar diplomáticamente. Claramente esto no sucedió y los resultados de la falta de previsión y planeamiento originaron la capitulación de las Fuerzas Argentinas el día 14 de junio de 1982.

Los niveles de conducción y el proceso de planeamiento

Durante la Guerra de Malvinas, el Nivel Estratégico Nacional, conducido por la Junta Militar, en el marco de un gobierno de facto, y el Nivel Estratégico Militar, ambos de naturaleza política, se encontraron mancomunados en una única figura. A su vez, en el Nivel Operacional, no se encontraban claramente identificadas las funciones y atribuciones que le correspondían. A pesar de esta situación, fue posible materializar durante la primera campaña, la conducción adecuada de una operación militar conjunta.

El planeamiento para la recuperación de las Islas Malvinas se concibió sobre una base incierta en virtud de no contar con una Directiva Estratégica Nacional (DENAC) emanada de un órgano competente (Poder Ejecutivo Nacional). Es por ello, que se decidió recorrer el camino inverso a lo especificado doctrinariamente, como expresa el Vicealmirante Lombardo en sus testimonios: «como no teníamos la directiva superior tratamos de resolver nuestras dudas, planteando los interrogantes e ideas que eran el meollo de lo que debería haber tenido esa directiva. Por eso se la llamó Directiva Estratégica nacional. Siempre nos faltaba la Directiva Estratégica Militar (DEMIL) que debería haber realizado el Estado Mayor Conjunto»¹⁴. Como se puede observar en el comentario precedente, un elemento de nivel operacional (o táctico) elaboró un documento de nivel estratégico, basado en un plan esquemático y sin la información adecuada.

A fines de febrero estaban listas la DENAC 1/82 y el Plan Esquemático de Campaña, definiéndose que la Fuerza Conjunta estaría en condiciones de ejecutar la operación a partir del 15 de mayo de 1982.

Consumado el incidente de Davidoff, se debió adelantar la operación, completándose la DENAC N° 1/82 con la DENAC N° 2/824, que mejoraba en parte la primera, redactando un concepto estratégico nacional, y la DEMIL N° 1/825, que contempló la creación del TOM. Pero ninguna de estas directivas subsanaba los errores de fondo del planeamiento. Finalmente, y con la operación en curso, el 01 de abril de 1982 se formaliza la creación del Teatro de Operaciones.

El Plan Esquemático de Campaña indicaba que, a partir del D+5, se desactivaría el teatro de operaciones, se retirarían las fuerzas empleadas en el desembarco, se dejaría una guarnición militar mínima para la seguridad de la gobernación y se designaría un oficial superior del Ejército para ejercer el control operacional sobre los efectivos que permanecerían en las Islas para respaldar el ejercicio del gobierno militar.

Al entregar el Plan, el Comité de Trabajo concluyó que dicha desactivación «respondía a que el mantenimiento o seguimiento de la situación estratégica militar los excedía en demasía y que el desconocimiento de la naturaleza y magnitud de la reacción de Gran Bretaña les impedía determinar a priori la magnitud, naturaleza y misión de los medios a oponer»¹⁵.

Supuestos, niebla y fricción

El proceso de planeamiento normalmente se lleva a cabo en un ambiente de incertidumbre, siendo responsabilidad de cada nivel de la conducción lograr disminuirla, otorgando datos necesarios para que los menores niveles puedan planificar con mayor concreción el empleo de sus medios. A veces, dichos datos no responden más que a presunciones que las instancias superiores tienen respecto al accionar de la voluntad inteligente que se les opone, siendo estas para los escalones subordinados, datos ciertos de planeamiento.

Doctrinariamente estas presunciones deberán ser corroborados con diferentes informaciones a lo largo del proceso (por parte del nivel que los genera), para darle confiabilidad y ratificar o rectificar su existencia. En el caso de no poder confirmarlos, será imperiosa la necesidad de planes de alternativa que posibiliten hacer frente a las eventualidades generadas, como afirmaba Liddell Hart «todo plan de campaña deberá tener varias ramificaciones y estar tan bien meditado que una u otra de estas ramificaciones haya de triunfar necesariamente»¹⁶.

Clausewitz enfatiza que, la Guerra, como reino del azar, se sustenta en el dominio de la incertidumbre. El azar torna todo más incierto e incide en el rumbo de los acontecimientos.

Según el Informe Rattenbach, los supuestos que se emplearon para la realización del planeamiento para la recuperación de las Islas Malvinas no fueron incluidos en ninguno de los documentos y órdenes emanados por la Junta Militar, pero fueron asumidos por la misma erróneamente, afectando sensiblemente tanto la ejecución del planeamiento como la toma de decisiones posteriores¹⁷. Los supuestos que formula el informe son los siguientes:

«Gran Bretaña reaccionaría diplomáticamente ante la ocupación de las islas. Si eventualmente llegara a hacer uso del poder militar, sería sólo con intenciones disuasivas para cuidar su imagen internacional.

EE.UU. no permitiría la escalada militar del conflicto y obligaría a las partes a encontrar una solución negociada»¹⁸.

«La falta de confiabilidad en general de todas las informaciones representa un problema especial en la guerra: todo combate se realiza, por así decir, en una especie de penumbra, que como una niebla o la claridad de la luna tiende muchas veces a hacer que las cosas parezcan grotescas y mayores de lo que realmente son»¹⁹.

Bajo esa niebla, con poca información disponible y cumpliendo la orden emanada por la Junta Militar de no vulnerar el secreto, el Comité de Trabajo confeccionó un plan que «no incluía previsiones para una defensa posterior, lo que debía ser contemplado en otro plan, elaborado por otra orden»²⁰.

«La fricción se refiere a las incertidumbres, errores, accidentes, dificultades técnicas, así como los imprevistos y los efectos que estos factores tienen en las decisiones, en la moral y en las acciones»²¹. A su vez, Paret enfatiza que «la fricción, aunque es creada por fuerzas físicas, siempre responde a un efecto psicológicamente inhibidor»²².

El sentimiento y la euforia pública que se produjo en el país en favor de Malvinas, fue percibido por el Teniente General Galtieri como un respaldo popular a sus acciones, lo cual indujo a que hiciera públicas manifestaciones de compromiso con el pueblo, que representarían después la pérdida del margen de negociación para cumplir con el objetivo expresado de ocupar para negociar, modificándose luego por el de reforzar para dificultar el intento de reconquista por parte de Gran Bretaña.

Analizándolo desde otro enfoque, Moltke también afirmaba que «el problema radica en captar la situación real que está cubierta por la incertidumbre; apreciar los hechos correctamente y adivinar cuales son los elementos desconocidos para llegar rápidamente a una decisión y, entonces, llevarla a la práctica enérgicamente y sin tardanza»²³. A partir del momento de que Gran Bretaña resolvió recuperar las Islas y Estados Unidos decidió apoyarlas, la demora de la toma de conciencia por parte del gobierno argentino en asumir la gravedad de los hechos y adoptar las decisiones consecuentes, sumado al «secreto impuesto a la operación inicial por parte de la conducción estratégica nacional mantuvo al Estado Mayor General del Ejército apartado de todo planeamiento operacional o logístico» llevó a la movilización, el empleo de tropas y abastecimientos, sin una planificación adecuada, siendo estas circunstancias características persistentes a lo largo de esta campaña²⁴.

Conclusiones

La fusión entre los niveles de la conducción representa uno de los errores más relevantes que se han cometido en la Guerra de Malvinas, principalmente en cuanto a la articulación de los objetivos, medios y responsabilidades, que no fueron debidamente orquestados, recayendo en el nivel táctico la responsabilidad de enmendar las incongruencias devenidas de la estrategia.

El conocimiento de la idiosincrasia del oponente y el tipo de conflicto en el que se participa es responsabilidad primaria de la política, que es el estamento que tomará la decisión de afrontar una guerra. Se identifica entonces una asimetría en el resultado de la evaluación estratégica: mientras Argentina enfrentaba lo que estimaba una crisis, para Gran Bretaña se trataba de un acto de guerra.

La conformación de un Comité de Trabajo para planificar la recuperación de las Islas Malvinas, bajo las más extremas medidas de secreto, y con integrantes de las tres Fuerzas Armadas, resultó un acierto debidamente convenido. Asimismo, la falta de una adecuada apreciación de situación estratégica, el sesgo del poder político en cuanto a la formulación de los supuestos, y la ausencia de planes de alternativa para hacer frente a la inconsistencia de dichas presunciones, fueron la causa esencial de las carencias evidenciadas durante la defensa de las Islas, tanto operacionales, como logísticas y de conducción.

La incertidumbre representa una situación corriente durante una guerra y es responsabilidad de cada nivel obtener la información necesaria y generar la inteligencia suficiente para otorgar el mayor grado de certeza posible a los escalones dependientes. A su vez, cuanto más se asciende en el nivel de la conducción, esos interrogantes serán aún mayores y los errores de apreciación que se pueden llegar a cometer, por ello son de una relevancia tal que podrían llegar a cambiar el curso de la guerra.

Esto es lo que ocurrió durante la Guerra de Malvinas, con el agravante que, no sólo los supuestos de planeamiento emanados del máximo nivel de la conducción fueron erróneos, sino que el asesoramiento de la Comisión de Trabajo para el tratamiento de planes de alternativa ante la posible inconsistencia de estos no fue atendido por el poder político, dejando el porvenir de la guerra en manos de la improvisación.

La falta de decisión de los niveles Estratégico Militar y Nacional ante el cambio de las circunstancias ocurridas luego de la recuperación de las Islas Malvinas (en cuanto a la respuesta asumida por Gran Bretaña), el manto de incertidumbre imperante, sumado al nulo planeamiento de las operaciones futuras, y el permanente juego de reacción a las acciones británicas durante la defensa de las Islas responden, de manera cabal y concreta, a la teorías que hace más de doscientos años Clausewitz retrató para la humanidad (la niebla y la fricción de la guerra).

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Notas

1. Informe Rattenbach; Comisión de análisis y evaluación de las responsabilidades políticas y estratégico militares en el conflicto del Atlántico Sur; Buenos Aires; 1983; p 293 -anexos; (https://www.casarosada.gob.ar/informacion/archivo/25773-informe-rattenbach) consultado el 18 de junio de 2018.
2. Lombardo, J. J; Malvinas: errores, anécdotas y reflexiones; Buenos Aires; 1989; p 19.
3. Informe Rattenbach; Comisión de análisis y evaluación de las responsabilidades políticas y estratégico militares en el conflicto del Atlántico Sur; op. cit.; p 688 declaraciones.
4. Lombardo, J. J; Malvinas: errores, anécdotas y reflexiones; op. cit.; p 28.
5. La empresa de Constantino Davidoff tenía la tarea de desmantelar tres factorías balleneras de la empresa Salvensen Limited de Edimburgo en las Islas Georgias. El contrato firmado entre ambas empresas fue formalizado según las leyes inglesas. Para transportar su personal, herramientas y además llevarse la chatarra de las factorías, Davidoff contrato a la Armada Argentina. El desembarco de los operarios y el izado de la bandera argentina por los mismos, dio inicio a la escalada del conflicto diplomático.
6. Informe Rattenbach; Comisión de análisis y evaluación de las responsabilidades políticas y estratégico militares en el conflicto del Atlántico Sur; op. cit.; p 430 anexos.
7. Ejército Argentino; Informe oficial producido por el Ejército Argentino. El Accionar del Ejército Argentino en el Conflicto de Malvinas; Instituto Geográfico Militar; Buenos Aires; 1983; p 24.
8. Informe Rattenbach; Comisión de análisis y evaluación de las responsabilidades políticas y estratégico militares en el conflicto del Atlántico Sur; op. cit.; p 381 anexos.
9. Lombardo, J. J; Malvinas: errores, anécdotas y reflexiones; op. cit.; p 139.
10. Informe Rattenbach; Comisión de análisis y evaluación de las responsabilidades políticas y estratégico militares en el conflicto del Atlántico Sur; op. cit.; p 36.
11. Ejército Argentino; Informe oficial producido por el Ejército Argentino. El Accionar del Ejército Argentino en el Conflicto de Malvinas; op. cit.; p 31.
12. Informe Rattenbach; Comisión de análisis y evaluación de las responsabilidades políticas y estratégico militares en el conflicto del Atlántico Sur; op. cit.; p 1428 anexos.
13. Lombardo, J. J; Malvinas: errores, anécdotas y reflexiones; op. cit.; p 145.
14. Lombardo, J. J; Malvinas: errores, anécdotas y reflexiones; op. cit.; p 27.
15. Dalton, E. A; Planeamiento en la Campaña de Malvinas; Revista de la ESG; Escuela Superior de Guerra; Buenos Aires; enero – abril de 2012; pp 53 - 71.
16. Liddell Hart, B; La Estrategia de la Aproximación Indirecta (C. Botet, Trad.); Iberia - Jarquín Gil Editores SA; Barcelona; 1946; p 212.
17. Es el documento resultante del trabajo de una comisión integrada por diferentes oficiales retirados, cuyo objetivo fue el de analizar y evaluar el desempeño de las Fuerzas Armadas durante el conflicto del Atlántico Sur. Estaba presidida por Teniente General (R) Benjamín Rattenbach, de ahí el origen de su nombre.
18. Informe Rattenbach; Comisión de análisis y evaluación de las responsabilidades políticas y estratégico militares en el conflicto del Atlántico Sur; op. cit.; p 39.
19. Clausewitz, C; Da Guerra; op. cit.; p 153.
20. Lombardo, J. J; Malvinas: errores, anécdotas y reflexiones; op. cit.; p 26.
21. Paret, P; Creadores de la Estrategia Moderna: Desde Maquiavelo a la Era Nuclear; Ministerio de Defensa de España; Madrid; 1992; p 214.
22. Clausewitz, C; Da Guerra; op. cit.; p 13.
23. Paret, P; Creadores de la Estrategia Moderna: Desde Maquiavelo a la Era Nuclear; op. cit.; p 303.
24. Landaburo, C. A; La guerra de Malvinas; op. cit.; p 68.

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Segundo Trimestre 2019