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Colocando Limites no “Comandante-Helicóptero”

Como Superar a Aversão ao Risco e Estimular a Iniciativa Disciplinada no Exército dos EUA

Maj Lynn Marie Breckenridge, do Exército dos EUA

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O Comando de Missão é um conceito que aponta para a liderança descentralizada e enfatiza o exercício de iniciativa local para cumprir tarefas dentro do enquadramento da orientação e da intenção do comandante. O Comando de Missão é baseado em vários princípios, incluído o “exercício da iniciativa disciplinada” e a “aceitação de risco calculado”¹. O primeiro é exigido do comandante subordinado, enquanto o último é requerido do comandante superior. Uma relação delicada existe entre as duas variáveis, que raramente é discutida em detalhes. Sem a vontade do comandante superior de aceitar risco calculado, o subordinado nunca se sentirá autorizado a exercer a iniciativa disciplinada. Por outro lado, se o comandante subordinado não exibe a competência para exercer a iniciativa disciplinada, o superior irá avaliar o nível de risco como demasiadamente elevado para permitir liberdade de ação ao subordinado.

Em alguns casos, a baixa avaliação por parte do comandante sobre o nível de proficiência do comandante subordinado pode estar correta e um certo grau de supervisão e de amadurecimento profissional necessita ocorrer antes de que a filosofia do Comando de Missão possa ser bem-sucedida. No entanto, há vários fatores que podem levar o comandante a abandonar a filosofia do Comando de Missão e escolher o microgerenciamento como um estilo de liderança. Esses fatores interrelacionados incluem um ambiente de trabalho de “zero defeitos”, aversão ao risco, desenvolvimento deficiente de líderes e falta de confiança mútua em uma equipe.

A doutrina de liderança do Exército descreve seis princípios para o Comando de Missão bem-sucedido: formar equipes coesas por meio da confiança mútua, criar entendimento compartilhado, prover uma intenção do comandante clara, exercer a iniciativa disciplinada, usar ordens de missão e aceitar o risco calculado². Um artigo recente da Military Review escrito por Robert Scaife e Packard Mills sugere outros fatores que precisam estar presentes para o Comando de Missão ser bem-sucedido: confiança, iniciativa, diálogo e liberdade de ação dentro da intenção [do comandante]³. Além disso, voltando às origens alemãs do Comando de Missão no Auftragstaktik (tática da missão pela finalidade), é notório que certos fatores sempre têm sido reconhecidos como essenciais para o seu êxito: obediência, proficiência, independência de ação e autoestima⁴. Contudo, apesar de todas essas “receitas para o sucesso”, comandantes continuam a ter dificuldade com a liderança descentralizada. Uma área particular de problemas para eles é a capacidade de permitir que subordinados ajam e fracassem, antes de encontrar seu próprio caminho.

A maioria dos comandantes do Exército concorda que, na teoria, deve-se permitir que os subordinados aprendam com seus fracassos para que possam se tornar líderes ágeis e adaptáveis que consigam cumprir missões complexas em ambientes desconhecidos e incertos⁵. Pôr a teoria em prática é uma coisa completamente diferente. De fato, comandantes não estão sozinhos em sua hesitação em deixar que os seus subordinados fracassem. Uma grande quantidade de artigos publicados sugere que a cultura americana tem se voltado para a aversão ao risco. Isso foi demonstrado particularmente pelo que tem sido denominado “pais-helicópteros”. Como o microgerenciamento de comandantes, os pais-helicópteros não acreditam na capacidade de seus filhos de resolver problemas por conta própria e permitem que a aversão ao risco controle o seu estilo parental. O nome vem da sua tendência de pairar acima dos filhos, pronto para pousar no primeiro sinal de problemas. A premissa deste artigo é que o Exército dos EUA está passando por uma época de “comandantes-helicópteros”, ocasionada pela tecnologia de comunicações aperfeiçoada e pela percepção aumentada de riscos. Eles se comportam de maneira semelhante aos pais-helicópteros, pairando acima dos subordinados, prontos para oferecer maior orientação, a cada momento.

O termo “comandante-helicóptero” talvez pareça jocoso, mas o problema é preocupante. Com o tempo, o resultado do comando-helicóptero são líderes menos competentes, com menores probabilidades de tomar iniciativa e incapazes de exercer uma liderança ágil e adaptável. O comando-helicóptero é praticado, frequentemente, com boas intenções, mas prejudica o Exército dos EUA e a Nação, aos quais servimos.

A presente conceitualização do microgerenciamento como “comando-helicóptero” serve como uma forma de examinar os fatores que impactam a execução do Comando de Missão, ressaltar as semelhanças com a pesquisa psicológica no campo de pais-helicópteros e sugerir como comandantes podem aplicar esse conhecimento para desenvolver líderes mais ágeis e adaptáveis.

A Necessidade do Comando de Missão

Em julho de 2015, o Subcomandante do Exército Gen Ex Allyn compareceu à conferência da Association of the United States Army (AUSA) e apresentou a atual situação operacional do Exército dos EUA: mais de 140.000 militares da Força Total [do Serviço Ativo, da Reserva e da Guarda Nacional — N. do T.] preposicionados ou servindo em mais de 150 localizações por todo o mundo. Muitos desses dedicados militares operam em pequenas unidades comandadas por profissionais confiáveis, em estruturas de comando descentralizadas. Com nossas forças tão dispersas, ele observou, o Comando de Missão é mais importante do que nunca. Allyn prosseguiu reconhecendo que as operações atuais “exigem muito da qualidade, amplitude e profundidade de nossos esforços de desenvolvimento de líderes, em todos os escalões”⁶. Os comandantes terão que estar continuamente se aprimorando e se diversificando para satisfazer esses desafios à defesa da Nação e terão de fazer isso com menos efetivo e recursos limitados, devido à redução das forças.

O Paralelo entre o Exército de Zero Defeitos e o Estilo Parental do Século XXI

Deve notar-se que embora os desafios representados pelo complexo e emergente ambiente operacional façam com que o Comando de Missão seja mais importante do que nunca, uma mentalidade ressurgente de zero defeitos representa uma ameaça à capacidade do Exército para adotar o Comando de Missão⁷. Estamos vivenciando a segunda era do “Exército de zero defeitos”. A primeira ocorreu no final da Guerra Fria, em 1989, até o começo das operações de combate, em 2001. Vários artigos foram publicados sobre os efeitos perniciosos que ele tinha na capacidade dos oficiais de exercer o comando descentralizado. Tipicamente, quando ocorreu uma redução de forças, comandantes se engajaram em certos processos mentais e ações, tanto manifestados quanto insinuados, em uma tentativa de garantir que absolutamente nenhum defeito, erro ou falha ocorresse sob a sua liderança. Como resultado, as decisões foram centralizados em um nível mais elevado do que necessário e comandantes minimizaram ou eclipsaram o controle dos subordinados⁸.

Em 1997, em um esforço para mudar a mentalidade cultural de “zero defeitos”, o Exército começou a ocultar todas as avaliações de oficiais subalternos nos arquivos oficiais do pessoal militar, depois que eram promovidos ao posto de capitão ou ao chief warrant officer three (oficial especialista de 3^o grau). O ato de encobrir as avaliações transmitiu a mensagem que é esperado que oficiais subalternos corram riscos e que os comandantes superiores sejam mais complacentes em relação a fracassos desses subalternos, durante esses anos de aprendizagem⁹.

No entanto, em 2015, o Exército começou a reincorporar essas avaliações — evidência de um retorno ao Exército de zero defeitos¹⁰. Com uma redução de efetivo de mais de 189.000 pessoas, comandantes estão passando pelo mesmo escrutínio que estava presente durante a redução de efetivos anteriores¹¹. Eles percebem que qualquer “mancha” (em termos de um fracasso visível por eles ou pelo subordinado) talvez seja o suficiente para destruir suas carreiras. Depois de mais de uma década de guerra, a maioria dos comandantes bem-sucedidos está confortável, operando com autoridade, flexibilidade e recursos, sem paralelo. Contudo, conforme fazemos a transição das operações de combate para a vida administrativa na sede da unidade, o Exército enfrenta uma supervisão adicional de autoridades externas, incluindo o Congresso e organizações de veteranos. Os comandantes estão sendo progressivamente mais criticados em relação ao seu uso de recursos e é esperado deles que estejam mais atentos à saúde e ao bem-estar físico e mental dos soldados¹². A confluência desses fatores faz que comandantes reconsiderem se devem permitir flexibilidade aos seus oficiais subalternos ou se devem microgerenciar e restringi-los para evitar fracassos.

Enquanto o Exército de zero defeitos instila nos oficiais o medo de não “passar no corte” para a promoção, o estilo parental helicóptero é conduzido pelo medo de não fazer o suficiente. Os pais-helicópteros têm medo que algo catastrófico vá ocorrer se não tomarem todas as possíveis precauções para manter seus filhos seguros e garantir o seu êxito. Semelhante aos comandantes que microgerenciam, eles não têm a confiança que seus filhos tenham a capacidade de tomar conta de si mesmos e de encontrar o seu próprio caminho para o sucesso.

Influenciados por programas da mídia planejados para criar conscientização sobre crianças perdidas e criminosos à solta, e os sentimentos que crianças americanas estavam ficando para trás, academicamente, os “baby boomers” [nascidos entre 1945 e 1964 — N. do T.] foram a primeira geração reconhecida pelo seu estilo parental helicóptero, mas, sem dúvida alguma, não eram os primeiros pais que pairavam sobre os filhos. Em 1899, a mãe do Gen Ex Douglas MacArthur mudou-se para [a Academia Militar de] West Point com ele. Ela morava em um hotel vizinho, com vista para a escola, e o observava por um telescópio para assegurar que estudasse¹³. Como comandantes dos tempos atuais, os pais sofrem pressão para serem altamente envolvidos, demasiadamente diretivos, conscientes e responsáveis por cada ação tomada pelos filhos. Os comandantes temem investigações sob o Regulamento do Exército 15-6 por deixar um segundo-tenente agir independentemente; pais receiam inquéritos da Child Protective Services (Agência de Proteção à Criança) se permitirem que o seu filho de nove anos de idade vá sozinho ao playground¹⁴. É uma tendência que implora por intervenção.

A Vista de 5.000 Pés de Altitude é Sempre Perfeita

Considerando que MacArthur acabou sendo primeiro da sua turma em West Point, pode-se argumentar que altos níveis de envolvimento parental podem ser benéficos¹⁵. Na terminologia comum do Exército, o estilo parental helicóptero consegue resultados. Contudo, esses são apenas ganhos a curto prazo. Ao privar crianças ou subordinados da oportunidade de experimentar coisas novas e de fracassar, pais e comandantes desperdiçam a chance de desenvolver uma característica psicológica essencial, a autossuficiência. Albert Bandura descreveu a autossuficiência como a crença nas próprias capacidades de organizar e executar ações requeridas para controlar e realizar situações desejadas, uma característica necessária para qualquer comandante do Exército¹⁶.

Embora haja uma escassez de evidência documentada que prove os efeitos deletérios de comandantes do Exército que microgerenciam, há bastante evidência que isso é verdade entre pais-helicópteros. Pesquisas têm descoberto que estudantes com pais-helicópteros estavam menos prontos para receber novas ideias ou maneiras de se comportar, e estavam mais ansiosos, vulneráveis, inseguros e deprimidos¹⁷. Os estudantes criados no estilo parental helicóptero eram excelentes nos exames e nas tarefas concretas, mas se tornavam ansiosos em relação à tomada de decisão independente e aos projetos que não envolviam instruções específicas¹⁸. É fácil entender como resultados semelhantes podem ser desastrosos nas Forças Armadas.

O Comando de Missão: seu Histórico ao seu Contexto Atual

As raízes da filosofia atual do Comando de Missão podem ser rastreadas, no mínimo, a partir de 1806. Oficiais prussianos começaram a repensar o seu método de comando após observar a capacidade de Napoleão de conseguir um elevado ritmo operacional por meio da comunicação rápida de ordens e intenção, da tolerância à iniciativa pelos oficiais subalternos e de um entendimento compartilhado da doutrina básica¹⁹. Desde o início, oficiais prussianos tinham dificuldade com o conceito de conceder aos comandantes subalternos mais liberdade para a tomada de decisões. Por meio de debates rigorosos e intensos e dos conselhos de Helmut von Moltke, o Velho, a “iniciativa limitada” foi desenvolvida. Central a essa filosofia era a crença que erros eram preferíveis à hesitação e que o papel do comandante era apenas orientar ações destemidas para a direção certa²⁰. Em particular, a iniciativa limitada de Moltke e seu sucessor, o Auftragstaktik, presumiam um investimento significativo no desenvolvimento de oficiais subalternos para que pudesse existir a fé de que eles agiriam devidamente mesmo quando proporcionados apenas ordens básicas.

A iniciativa limitada exigia uma premissa que tem sido, recentemente, questionada na literatura psicológica popular. Todas as formas de comando descentralizado estão baseadas na premissa que oficiais jovens podem, e irão, tomar a iniciativa, quando forem dadas as ferramentas corretas. No entanto, estudos recentes sugerem que muitos adultos jovens da geração do “milênio” têm dificuldade em tomar a iniciativa, possivelmente como resultado do estilo parental helicóptero. Muitos empregadores já manifestaram preocupações de que os adultos nascidos entre, aproximadamente, 1980 e 2000 tenham mais dificuldade com independência e a tomada de iniciativa do que as gerações anteriores²¹. Considerando que aproximadamente 57% dos oficiais e 86% das praças do Serviço Ativo do Exército são milenares, essa afirmação é preocupante²².

Em virtude de unir-se às Forças Armadas, os militares invalidam muitos dos esteriótipos milenares, que incluem a falta de rumo na escolha de carreira, transição prolongada para a fase adulta e maior necessidade de apoio emocional e tangível dos pais²³. Contudo, ironicamente, as reclamações dos comandantes sobre os oficiais subalternos são, frequentemente, semelhantes ao que são características dos milenares com excessiva supervisão parental: ambivalência; altas expectativas em termos de orientação, ajuda excessiva e explicação; uma falta de iniciativa; e dificuldades para resolução de problemas. A pesquisa tem mostrado que quando uma criança está acostumada a receber as respostas, quando nunca se esforça para enfrentar dificuldades, ela tende a crescer menos engajada, menos autônoma, menos confiante e menos independente²⁴.

Considere o milenar com excessiva supervisão parental recrutado nas Forças Armadas e colocado em uma posição de liderança: ele exibe as qualidades listadas acima e, assim, não obtém a confiança do seu comandante. O comandante não confia nas habilidades de tomar decisões do oficial subalterno e, assim, não lhe dar poder para exercer a iniciativa disciplinada. Ao pairar acima do oficial subalterno e se recusar a permitir que fracassos ocorram, o comandante nega ao subordinado a oportunidade para crescer e ser um líder confiante, ágil e adaptável. Esse ciclo precisa ser interrompido.

O que Precisa Mudar

Para superar a tendência de comando-helicóptero, comandantes precisam aprender a ser menos aversos ao risco, enfatizar o desenvolvimento profissional de seus subordinados e fomentar um ambiente de confiança dentro de sua equipe.

Aversão ao risco. Em seu ensaio sobre a primeira era do Exército de zero defeitos, o Ten Cel Robert Kissel definiu a aversão ao risco como o resultado do comando centralizado, quando “o subordinado, percebendo um custo (castigo) por cometer um erro, evita correr riscos, não fazendo nada ou transferindo, deliberadamente, a maioria de suas decisões para o seu superior”²⁵. A Publicação Doutrinária do Exército, O Adestramento de Unidades e o Desenvolvimento de Líderes (ADP 7-0, Training Units and Developing Leaders), adverte comandantes para evitar isso, declarando que “a experiência vem de experimentar ambos, o êxito e o fracasso. Um ambiente que permite que comandantes subordinados cometam erros honestos — em lugar de repetidos ou negligentes — sem prejuízo é essencial para o desenvolvimento de líderes e o crescimento pessoal”²⁶.

Uma das competências de liderança do Exército é “liderar pelo exemplo”²⁷. Os comandantes superiores aversos ao risco produzem subalternos aversos ao risco. Estudos sobre estilos paternais confirmam isso. Ter pais avessos ao risco era um preditor significativo de crianças avessas ao risco, e crianças relataram que o seu maior medo ao cometer erros era a reação dos seus pais²⁸.

Ao presumir que isso é, também, frequentemente o caso dos oficiais, há uma conjectura importante que pode ser feita: ao reagir duramente a uma decisão arriscada ou a erros, um comandante ensina oficiais subalternos a tomar decisões com base na probabilidade da reação negativa do comandante, não na probabilidade de sucesso ou em uma avaliação do benefício para a organização. É provável que um subalterno com um comandante avesso ao risco evite agir simplesmente devido à possibilidade de que o comandante não gostará da ação.

Desenvolvimento profissional. Os comandantes que microgerenciam para obter resultados imediatos em vez de desenvolver profissionalmente seus subalternos fazem isso às custas do Exército e da nossa Nação. Cada comandante é responsável pelo desenvolvimento profissional de seus comandantes subordinados. O desenvolvimento de líderes é um investimento; exige tempo e recursos, mas pode render exponencialmente a longo prazo. Quando um comandante subordinado está treinado, proficiente e confiável, o comandante é capaz de delegar autoridade e responsabilidade, assim permitindo a execução mais eficiente de ordens de missão.

A ADP 7-0 declara que “crescimento ocorre quando são proporcionadas oportunidades para os subordinados superarem obstáculos e tomarem decisões difíceis. Eles melhoram a sua capacidade de se adaptar por meio da exposição a — e da intuição obtida de — situações múltiplas, complexas e inesperadas em condições desafiadoras, desconhecidas e desconfortáveis”²⁹. Isso é coerente com a literatura de pesquisa sobre estilos paternais. Contudo, há mais para ser aprendido com situações desafiadoras e inesperadas: a tomada de iniciativa. Os comandantes devem estar conscientes de que talvez falte à geração atual de oficiais as habilidades de tomada de iniciativa e, assim, devem incorporar desafios que estimulem a iniciativa em todos os programas de desenvolvimento profissional.

Reed Larson, um especialista em psicologia adolescente, sugere que para um adolescente aprender a ter iniciativa, três elementos precisam estar presentes: motivação intrínseca, em associação com interação ambiental, ao longo do tempo³⁰. Larson acredita que para desenvolver a iniciativa, adolescentes precisam exercer “atenção construtiva em um campo de ação envolvendo os tipos de limitações, regras, desafio e complexidade que caracterizam a realidade externa”³¹. Ele explica que apesar do seu nome, a iniciativa é mais do que apenas a capacidade de iniciar uma ação. Envolve um arco temporal de esforço que, provavelmente, incluirá reveses, reavaliações e ajustes da estratégia. Estudantes precisam ser ensinados que a iniciativa é “o esforço cumulativo ao longo do tempo para realizar uma meta”, sem ser dissuadido por obstáculos³². Os comandantes precisam esforçar-se para incorporar esses princípios em um programa de desenvolvimento profissional, tanto teoricamente quanto na prática.

Falta de confiança dentro de uma equipe coesa. Para que subordinados se sintam confortáveis exercendo a iniciativa disciplinada e aceitando riscos calculados, eles devem confiar que o comandante irá mostrar apoio e reagir de maneira previsível e racional. Para que comandantes aceitem risco e concedam a iniciativa, precisam confiar nos seus subordinados.

Charles Allen e William Braun sugerem que há quatro componentes da confiança: credibilidade na competência, benevolência dos motivos, integridade com o sentido de um bem maior e comum e previsibilidade do comportamento³³. Quando comandantes se engajam com subordinados em um desenvolvimento profissional de alta qualidade, eles criam, simultaneamente, uma equipe coesa baseada nesses componentes. Scaife e Mills sugerem que unidades precisam ter uma “base de confidência, confiança e diálogo, por meio de um forte programa de desenvolvimento profissional”³⁴.

O comando-helicóptero é uma forma de controle motivada pela falta de confiança e, consequentemente, não é necessário, uma vez que a confiança é estabelecida. Os comandantes precisam, conscientemente, tomar a decisão de confiar e estimular a confiança entre os seus subordinados. O Comando de Missão não pode existir sem ela³⁵.

Além disso, estudos relacionados a adolescentes indicam que há uma correlação positiva entre a concessão da autonomia, a comunicação entre os pais e o filho e a confiança do jovem nos pais, mas há uma correlação negativa entre o controle parental e a confiança do adolescente nos pais³⁶. Se isso fosse aplicado, também, às relações de comando, sugeriria que comandantes que permitem a liberdade de ação dos seus subordinados e se engajam em diálogo com eles, têm relacionamentos com mais confiança, e que comandantes que microgerenciam têm relacionamentos com baixos níveis de confiança. Embora a causalidade não possa ser provada, parece que o diálogo aberto, a confiança e a vontade de permitir iniciativa são, todos, fatores significativos e interrelacionados no estabelecimento de relações positivas.

Conclusão

Considerando a atual redução do efetivo da Força, comandantes estão mais inclinados a serem aversos ao risco e se engajarem no comando-helicóptero, como uma alternativa ao Comando de Missão. Os comandantes precisam esforçar-se para desenvolver a confiança em seus subordinados, para estimular a iniciativa disciplinada e a aceitação de riscos prudentes. Ao incorporar estudos sobre como superar o estilo parental helicóptero, comandantes podem melhorar seus programas de desenvolvimento profissional. O desenvolvimento de liderança deve ser desafiador, complexo e realista e deve conceder aos subordinados oportunidades para fracassar e superar obstáculos, sem intervenção. Fazer isso é essencial para o desenvolvimento de líderes ágeis, adaptáveis e competentes.

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Referências

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