Revista Profissional do Exército dos EUA

Edição Brasileira

Lidando com a Presença de Mulheres Não Combatentes na Área de OperaçõesDePuY-2016-award-2nd

Como Incorporar a RCSNU 1325 no Ambiente Operacional

Master Sergeant Vince Lowery, Exército dos EUA

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Mulheres sírias feridas chegam a um hospital

Quando os militares se preparam para serem enviados para uma zona de conflito, é lógico que devam aprender o máximo possível sobre a área onde vão operar. O inimigo já tem a vantagem de “mando de campo”; é recomendável que se busque minimizá-la aprendendo o máximo possível sobre o local e o povo que o habita. Além disso, é fundamental aprender mais sobre o poder cada vez maior de grupos não estatais; a crescente importância de organizações multinacionais; e o mutável conjunto de aliados e nações parceiras, os quais podem estar envolvidos nas operações para seus próprios fins — e sobre como cada um desses atores afeta os ambientes operacionais e aumenta sua complexidade.

Para sua desvantagem, o Exército dos EUA precisa permanecer adaptável para combater ao longo de todo o espectro geográfico mundial, o que significa que ele é obrigado a adestrar-se de um modo genérico, quando não houver uma ameaça ou alvo específico. Portanto, haverá pouco tempo para conduzir treinamentos sobre áreas geográficas específicas e familiarizar a força com determinadas culturas à medida que forem surgindo contingências. Contudo, mesmo diante de tantas incógnitas, a experiência tem demonstrado que se pode contar com o surgimento de algumas constantes como fatores durante a maioria das operações previstas. É possível antevê-las, e nossas forças devem se preparar para lidar com elas. Entre elas, há algumas que não foram plenamente reconhecidas até um período relativamente recente.

Uma dessas constantes subestimadas anteriormente é a influência que as mulheres não combatentes que habitam a área operacional exercem sobre o êxito ou insucesso das operações. A experiência mostra que saber o que a população de uma nação anfitriã (jovens ou idosos, membros da maioria ou minoria, homens ou mulheres) realmente quer para seu próprio Estado ou país é essencial para entender uma sociedade. Quando fatores de etnia, raça ou gênero são considerados e incluídos durante o processo de planejamento, o resultado da missão pode ser consideravelmente afetado1. Considerando esse contexto, nos últimos 17 anos de contínuo envolvimento dos EUA em missões de conflito ou estabilização, um crescente cabedal de conhecimentos extraídos da experiência prática e pesquisas organizadas tem revelado que o êxito final das operações de estabilização depende, em grande parte, do status das mulheres na área de operações. Ao que parece, quanto mais atenção for dada à situação das mulheres durante as operações de estabilização e quanto mais elas forem incluídas nas instituições de governança de uma sociedade após um conflito, mais provável será o êxito da estabilização2. Em contrapartida, quanto menos o bem-estar e interesses das mulheres forem incorporados nas ações de estabilização programadas, menor será a probabilidade de sucesso.

O conhecimento sobre a dinâmica que esses fatores acabam exercendo no planejamento operacional pode contribuir aos esforços das forças dos EUA em prevenir que sociedades se tornem Estados Falidos e pode aumentar a capacidade dessas sociedades para se tornarem nações prósperas e governáveis, capazes de se proteger contra novas ameaças.

Portanto, uma importante consideração a ser feita durante o planejamento operacional diz respeito a minimizar a falta de atenção dada a segmentos vulneráveis, como mulheres e crianças, que normalmente representam mais que a metade da população de uma sociedade. Historicamente, as Forças Armadas não costumam incluir fatores relacionados a segmentos vulneráveis durante o planejamento, execução e avaliação de operações. Pesquisas realizadas pela Organização das Nações Unidas (ONU) demonstram que a maioria das Forças Armadas tende a pensar que essas questões não devem ser discutidas até que cesse o combate3. Contudo, uma análise crítica de operações de estabilização passadas parece ressaltar que essa linha de raciocínio não é lógica para a prevenção de futuros conflitos ou êxito da missão operacional.

Assim, em marcante contraste com metodologias de planejamento anteriores, o considerável efeito que segmentos populacionais vulneráveis — dos quais as mulheres representam uma grande parte — podem ter sobre o combate deve ser considerado no planejamento e monitorado durante toda a campanha. Uma forma de examinar essas questões operacionais, que vem ganhando destaque devido às suas contribuições ao êxito na execução da missão, é a incorporação, no planejamento, da Resolução do Conselho de Segurança das Nações Unidas (RCSNU) 1325 sobre Mulheres, Paz e Segurança (MPS).

O Conselho de Segurança das Nações Unidas aprova unanimemente

Um Breve Histórico sobre a RCSNU 1325

Em 2000, o Conselho de Segurança das Nações Unidas adotou a Resolução 1325, reconhecendo, formalmente, como os conflitos afetam mulheres e crianças de maneira diferente que aos homens4. Consiste em um arcabouço jurídico que enfoca não apenas o descomunal impacto da guerra sobre as mulheres, como também o papel decisivo que elas devem desempenhar e, de fato, desempenham na gestão e resolução de conflitos e paz sustentável. São relacionadas a seguir algumas das principais ações constantes da resolução:

  • maior representação das mulheres em processos decisórios relacionados à resolução de conflitos, paz e segurança;
  • melhor proteção das mulheres durante conflitos armados, segundo o direito internacional humanitário;
  • especial atenção ao bem-estar e papeis das mulheres em busca da justiça e desarmamento pós-guerra, desmobilização, reabilitação e reintegração de refugiados;
  • estímulo aos Estados-membros no sentido de aumentarem consideravelmente seu apoio a iniciativas para integrar as mulheres durante a paz, protegê-las durante o conflito e oferecer treinamento sensível à dimensão de gênero.

Em 2011, o Presidente Barack Obama assinou a Ordem Executiva 13595, “Instituting a National Action Plan on Women, Peace, and Security” (“Instituição de um Plano de Ação Nacional sobre Mulheres, Paz e Segurança”)5. Esse plano de ação nacional representa “contínuos esforços no âmbito de todo o governo para explorar recursos diplomáticos, de defesa e de desenvolvimento norte-americanos para ampliar a participação das mulheres em processos de paz e prevenção de conflitos, proteger mulheres e meninas contra a violência de gênero e ajudar a assegurar-lhes igual e pleno acesso a recursos de assistência e recuperação”6.

Em agosto de 2013, o Subsecretário Adjunto de Defesa para a Política de Estado de Direito e Detentos, em coordenação com o Vice-Diretor para Estratégias de Parceria da Diretoria de Planejamento e Política Estratégica, elaborou um guia de implementação orientando todos os órgãos do Departamento de Defesa a incorporar os conceitos em seus programas e políticas7. Embora esteja sendo revisado, para ser alinhado com o atual plano de ação nacional, o guia é útil para transmitir o espírito e a intenção da diretriz em via de publicação.

Atualmente, os militares — em particular, os que estejam servindo nos escalões brigada ou subordinados — podem achar que o conceito de considerar uma perspectiva de gênero e integrá-la no planejamento, execução e avaliação de todas as operações vai além do escopo do que eles precisam saber a fim de conduzir a guerra no terreno; ou que ela está fora de sua alçada, destinando-se apenas aos planejadores no nível estratégico ou político. Contudo, o caráter cada vez mais estratégico da área de operações, que resultou da globalização das mídias sociais, hoje faz com que seja imperioso que todos os militares — especialmente os sargentos e oficiais subalternos que tenham o contato mais próximo e direto com as pessoas em tal área — desenvolvam uma familiaridade e sensibilidade bem maiores em relação a como a dinâmica social decorrente do tratamento das mulheres afeta o êxito das missões. Portanto, considerando que os sargentos e oficiais subalternos conduzem patrulhas que alimentam com informações o quadro geral de Inteligência, a cultura de planejamento operacional precisa mudar juntamente com os elementos essenciais de informação, que devem ser adaptados de modo a incluir observações sobre a evolução do status das mulheres na área operacional.

Da mesma forma, os oficiais superiores e graduados mais antigos que analisam os dados obtidos também precisam obter conhecimento e um entendimento bem mais sofisticado sobre como as questões e tratamento das mulheres afetam as operações de estabilização, para certificar-se de que as tropas que conduzem os patrulhamentos estejam buscando as informações certas de todas as fontes relevantes. Sem a necessária mudança nesse processo de busca e entendimento, as tropas continuarão, quase sempre, a utilizar as mesmas metodologias da unidade anterior para explorar fontes de informações, que podem não estar descrevendo um cenário correto de Inteligência sobre o que está realmente acontecendo. Embora os métodos para controlar e explorar fontes treinadas possam ser uma técnica comprovada para servir a um fim específico, essa técnica talvez não aproveite observações e opiniões ricas em dados de Inteligência fornecidas por um habitante comum, incluindo observações oriundas dos segmentos vulneráveis da população, com os quais os militares tenham contato como parte de seu esforço mais amplo de Inteligência. Assim, o cenário de Inteligência elaborado apenas com base em fontes treinadas pode ser distorcido, extremamente tendencioso e significativamente incompleto.

É possível fazer uma analogia com a situação de um investigador que tenta obter informações das testemunhas de um crime. Todas elas apresentarão declarações necessariamente distintas sobre o ocorrido porque suas perspectivas são diferentes. Suas experiências de vida e criação (que é algo socialmente construído) influenciarão sua interpretação sobre o que viram. Não importa quantas vezes um investigador interrogue uma testemunha, é bem provável que a resposta mude muito pouco em relação à declaração inicial. Seria tolice crer que os civis presentes em zonas de conflito sejam diferentes de qualquer outro tipo de testemunha.

Além disso, cabe ressaltar que — com um foco um pouco diferente em relação a certos aspectos da busca de Inteligência, referentes ao contato direto com segmentos vulneráveis e obtenção de informações sobre eles — os sargentos desempenharão um papel cada vez maior no processo do estado-maior em todos os níveis da organização. Isso porque as decisões e ações nos escalões superiores não podem ser executadas com êxito a menos que apoiadas na busca de informações e execução de ações pelos graduados nos níveis tático e operacional.

Introdução de MPS às Tropas

A fim de incorporar o foco em segmentos vulneráveis da população na cultura de planejamento do I Corpo de Exército (I Corps), foram incluídas novas técnicas de Inteligência e análise no Exercício Talisman Saber 2015 (TS 15). O TS 15 é um adestramento bienal combinado, destinado a adestrar tropas australianas e norte-americanas no planejamento e condução de operações de Força-Tarefa Combinada. Foi o primeiro exercício conjunto e combinado em que o U.S. Pacific Command, e mais especificamente o I Corps, teve de integrar a perspectiva de gênero em apoio à RCSNU 1325. A designação, pela Austrália, da integração da agenda MPS como terceiro objetivo do adestramento foi o que motivou essa inclusão.

Mulher palestina discute com policial de fronteira israelense

Em abril de 2015 (três meses antes do Exercício), o I Corps formou uma equipe de três pessoas para possibilitar o cumprimento do objetivo do adestramento relacionado à integração da agenda MPS. O Subchefe do Estado-Maior (G-9) indicou um graduado mais antigo do sexo masculino, da área de Assuntos Civis, para servir como representante interno do I Corps e dar continuidade ao programa. Esse graduado deu apoio a uma funcionária terceirizada, especializada na dimensão de gênero, que atuou como principal assessora do Comandante do I Corps com respeito a essa área8. A terceira integrante da equipe era uma oficial superior, também da Área de Assuntos Civis, do componente da Reserva, com vários anos de experiência no campo de estudos de gênero.

Em seus comentários iniciais durante a “semana acadêmica” do exercício, dedicada a aspectos teóricos, o Comandante do I Corps mencionou a importância do aspecto de MPS para o êxito da missão e falou da necessidade de incorporar a RCSNU 1325, relativa a esse assunto, durante o adestramento. Embora quase todos os militares que iam apoiar o exercício houvessem escutado essas observações, a diretriz teve pouco impacto, porque a maioria deles não sabia do que se tratava ou como aplicar seus conceitos. Isso se tornou evidente na semana seguinte, durante a fase preparatória do exercício (exercício preparatório, ou RAMPEX, na sigla em inglês). A principal observação da equipe foi a de que a maioria dos integrantes do I Corps (com exceção da seção de planejamento do estado-maior principal do exercício) não tinha o menor conhecimento da RCSNU 1325, do conceito de integração de perspectiva de gênero ou de suas interações no exercício. Isso ocorreu apesar da apresentação de um módulo de instrução sobre o tema pela funcionária terceirizada uma semana antes9.

Principais Lições Aprendidas

Para que qualquer adestramento tenha êxito, é preciso manter certos padrões. Um deles é cobrar resultados, especialmente no treinamento sobre um novo conceito no planejamento e operações militares. Uma das principais atribuições de um graduado ou oficial é manter e impor o cumprimento de padrões. Caberia aos chefes de seções do estado-maior principal (coronéis) e seus graduados mais antigos no escalão Corpo de Exército fazer com que seus subordinados entendessem os conceitos básicos sobre as considerações de gênero e sobre a incorporação da RCSNU 1325.

Além disso, novos conceitos, como o da incorporação da perspectiva de gênero, devem ter o apoio de toda a cadeia de comando. Sem o apoio do comando, desde o general até o comandante de fração, é pouco provável que as unidades levem o conceito de perspectiva de gênero como uma efetiva consideração no planejamento.

Outras observações feitas durante o RAMPEX mostraram que havia grande confusão e resistência entre os integrantes do estado-maior com respeito à incorporação da agenda MPS. A maior resistência à sua inclusão foi apresentada por aqueles com um menor entendimento sobre o assunto, o que estava correlacionado com os que estavam satisfeitos com o modo pelo qual já vinham conduzindo o planejamento e operações. Os poucos que realmente compreenderam o conceito de incorporação de uma perspectiva de gênero estavam propensos a incluí-la em suas operações e dispostos a solicitar informações adicionais sobre como poderiam melhor integrá-la.

Uma iniciativa que teve êxito durante o RAMPEX foi a criação de um Procedimento Operacional Padrão (POP) para quando os soldados fossem expostos a violações dos direitos humanos, especificamente o tráfico de pessoas e a violência sexual e de gênero. O memento produzido, chamado “Soldier’s Card” (“Cartão do Soldado”), foi utilizado posteriormente por um dos principais comandos subordinados durante o exercício. A unidade se viu diante de uma situação em que crianças pequenas estavam sendo retiradas clandestinamente do país para serem escravizadas sob o pretexto de que um “tio” as estava levando para sua família em um campo de pessoas deslocadas. Por terem se dado ao trabalho de ler o POP, que lhes deu uma ferramenta para identificar uma situação dessas, os militares foram capazes de reconhecer o que estava realmente acontecendo, deter o traficante de pessoas e devolver as crianças aos seus pais.

Agenda MPS no exercício. Durante os dois ou três dias anteriores ao início do exercício, a equipe de MPS priorizou incorporar a perspectiva de gênero nas operações correntes, assim como mentorear indivíduos selecionados como pontos de contato subordinados, encarregados desse tema no escalão Divisão10. Depois que o exercício teve início, as atividades diárias do ciclo de operações não deixaram um tempo dedicado para dar continuidade à instrução das tropas sobre o assunto. Da ótica de uma análise pós-ação, a equipe deveria ter aproveitado oportunidades informais para instruir o pessoal durante o exercício, possivelmente treinando indivíduos ou seções durante breves intervalos ou criando curtas “mensagens-chave” e alternando-as com anúncios relativos ao moral, recreação e bem-estar nas telas de televisão das salas de descanso. Além disso, um treinamento sobre a RCSNU 1325 e a integração da perspectiva de gênero deveria ter sido criado ou determinado para aqueles que não houvessem participado da instrução em sala de aula, como os oficiais de ligação e os soldados dos principais comandos subordinados, muitos dos quais nem estavam cientes de que havia um objetivo de adestramento ligado à agenda MPS.

Na avaliação geral da equipe no meio do exercício, a maioria dos oficiais do Estado-Maior do I Corps ainda não tinha sido devidamente instruída sobre o conceito de MPS. Essa deficiência foi agravada pelo fato de não exigirem que os participantes do exercício assistissem a um curso de familiarização de 20 a 60 minutos no site Joint Knowledge Online — conforme havia estipulado a ordem de operações nas instruções de coordenação. Garantir a participação no curso teria proporcionado à toda a força um entendimento básico do que era a agenda MPS e por que a unidade estava incorporando a RCSNU 1325 em sua missão.

Diferentes divisões, diferentes posturas. No I Corps, designado como comando do componente terrestre das forças combinadas (CFLCC), havia duas Divisões de Infantaria designadas que demonstraram níveis de proficiência extremamente diferentes na incorporação da RCSNU 1325. A primeira não fez quase nada com respeito à inclusão da agenda MPS. Trocas de e-mails deixaram evidente que ela não ia priorizar sua implantação. A tarefa de inclusão foi atribuída a uma oficial australiana que recebeu poucas orientações e nenhum meio para efetivamente comunicar-se com a equipe do I Corps. Não apenas não incorporaram a agenda MPS, como também não treinaram efetivos que pudessem garantir sua continuidade em futuras operações e exercícios, como o TS 17, em que a Divisão atuará como o CFLCC.

A outra Divisão cumpriu o que era esperado pelo Departamento de Defesa, em conformidade com o guia de implementação. Essa Divisão nomeou um assessor de gênero, que leu o anexo do CFLCC sobre o tema e utilizou-o como um guia, estabelecendo os necessários relatórios, sistemas e diretrizes para as unidades subordinadas, o que levou a uma efetiva integração da perspectiva de gênero na Divisão.

A primeira delas é uma Divisão de Infantaria da ativa do Exército dos EUA. A meu ver, institucionalizou-se com décadas de execução da metodologia de planejamento militar, aprisionada em uma monótona rotina de condução das mesmas operações ano após ano. Seus integrantes treinam continuamente para os mesmos exercícios, que utilizam os mesmos materiais de planejamento usados por seus antecessores. Todos os seus objetivos se baseiam nas mesmas diretrizes de treinamento, que mudam muito pouco em relação ao ano anterior. Seu adestramento não pode basear-se em uma missão específica; deve abarcar uma ampla gama de missões, porque eles devem estar aptos a responder a ameaças em qualquer parte do mundo. Eles seguem a mesma rotina porque ela funciona e, por isso, decidem não modificá-la por medo de que novos conceitos os tirem de sua “zona de conforto”. Ocorre o mesmo com muitas outras unidades de Infantaria do Exército atualmente.

A outra grande unidade, uma Divisão de Infantaria da Guarda Nacional do Exército, não conduziu o planejamento com a mesma postura da Divisão da ativa. Minha observação é que a Guarda Nacional é um conglomerado de militares profissionalmente treinados que também são civis. Seu treinamento também é direcionado por meio de diretrizes e de uma lista de tarefas essenciais à missão como a de seus colegas da ativa. Contudo, têm um tempo bastante limitado para o treinamento, o que resulta em uma diferente escala de prioridades. Pelo que pude observar, o foco de seu treinamento estava voltado à certificação da unidade para o desdobramento e ao cumprimento dos objetivos estabelecidos para o TS 15 que os certificaria. Evidentemente, um desses objetivos era a incorporação da agenda MPS.

Embora os ambientes sejam distintos para todos os militares, creio que, em geral, a mentalidade do militar da ativa é diferente da mentalidade de alguém que passa a maior parte de sua carreira profissional trabalhando na iniciativa privada. A meu ver, os militares que interagem com o meio empresarial civil podem ser mais adaptáveis e abertos a mudanças. As empresas do segmento civil têm de adaptar-se às constantes mudanças de opinião e perfil demográfico para continuarem a ter sucesso, e muitos funcionários civis aprenderam a pensar com uma visão global, de modo que possam manter sua competitividade em uma economia retraída, ao passo que os comandantes da ativa mantêm seus subordinados focados em um pequeno número de tarefas para cumprir a missão. Os efetivos da Guarda Nacional foram capazes de entender como a incorporação do conceito de perspectiva de gênero os capacitaria a ter maior êxito, por incluir uma ótica mais ampla na análise do conflito. Isso lhes conferiu um maior entendimento operacional de seu ambiente. Não rejeitaram ou resistiram ao conceito, como foi o caso da outra Divisão; ao contrário, eles o aceitaram e o utilizaram para sua própria vantagem em prol da missão.

Além disso, o comando da Divisão da Guarda Nacional enfatizou repetidas vezes seu apoio à incorporação da agenda MPS, e o Chefe do Estado-Maior do grande comando instou os subordinados a pensarem como a agenda MPS está ligada às operações e como os efeitos de segunda e terceira ordem afetariam o êxito da missão. Também inter-relacionou Inteligência, efetivo, planejamento, logística, gestão de pessoal e todos os aspectos do combate, mostrando que todos os elementos têm um papel a cumprir no êxito da missão. Utilizou uma abordagem abrangente e desafiou os subordinados a fazerem o mesmo.

Uma máxima filosófica comum, de autoria desconhecida, afirma que a “sabedoria, se obtida, só vem depois de muita experiência e muita reflexão”. Algo que os comandantes militares nunca devem esquecer é que sua capacidade para mostrar uma perspectiva mais ampla aos seus subordinados ao fornecer-lhes propósito, direção e motivação é algo imprescindível para o êxito da missão. Em meus 23 anos de experiência militar, tenho observado que a atitude dos subordinados é sempre uma reflexão direta do tipo de liderança que recebem. Se o comando der a impressão de que algo não seja importante, os subordinados seguirão seu exemplo. Com base nas diferenças entre as duas Divisões, ficou claro qual dos dois comandos apoiava a iniciativa e qual não.

Combatente das Forças Democráticas Sírias (FDS) ajuda refugiados civis

Pesquisa pós-exercício. No último dia do exercício, foram distribuídos 120 questionários anônimos em todas as seções de estado-maior do CFLCC, 102 dos quais foram preenchidos e devolvidos. Os resultados confirmaram muitas das observações feitas ao longo deste artigo. O principal ponto corroborado foi o de que a maioria dos comandantes deu pouca ou nenhuma ênfase à RCSNU 1325 ou à incorporação do conceito de perspectiva de gênero no exercício, embora constituíssem um dos objetivos do adestramento e houvessem sido enfatizadas pelo general em comando.

Os comentários relacionados adiante representam algumas das respostas dadas à pergunta: “Qual é a principal ideia que lhe vem à mente ao ouvir MPS?” Eles refletem como os valores do comando se manifestaram nos pensamentos e atitudes dos subordinados. A seguir, são relacionadas as respostas, por ordem de frequência:

  • MPS é assunto de mulher;
MPS se refere a proteger o direito das mulheres;
  • MPS não se aplica a mim ou à minha função;
  • MPS é mais uma função de estado-maior que representa uma duplicação de esforços.

Todas essas respostas consistem em falsas premissas, que poderiam ter sido facilmente refutadas caso as pessoas em questão houvessem participado das aulas durante a “semana acadêmica” ou assistido ao curso on-line.

Outro conjunto de respostas relevantes se referia à pergunta “O que gostaria de ter aprendido sobre MPS que poderia ter sido útil (durante o exercício)?” Os subordinados propuseram os itens a seguir:

  • Receber informações e treinamento, assim como as expectativas do comando;
  • Saber dos impactos sobre a seleção de alvos;
  • Ver como a agenda MPS se aplica aos níveis operacional e tático;
  • Entender como a implementação operacional afeta os esforços estratégicos.

Esses comentários indicam que os militares querem aprender sobre esse novo conceito. Os soldados precisam que seus sargentos aprendam novos conceitos, como MPS, que beneficiarão seus esforços de longo prazo nas operações. Também precisam ouvir de seus oficiais a importância desses conceitos e sua relação com a visão mais ampla sobre o êxito da missão. Sobretudo, esses soldados querem que seus comandantes dediquem tempo a ensinar-lhes.

Implicações

O crescente poder de grupos não estatais, a importância cada vez maior das organizações multinacionais e a mutável composição do conjunto de aliados e nações parceiras têm contribuído para a complexidade dos ambientes operacionais. Durante anos, os militares ignoraram os efeitos que os segmentos populacionais vulneráveis, como mulheres e crianças, exercem como agentes ativos no combate e como contribuem para a mitigação do conflito. A história e experiência militar mostraram, repetidas vezes, que a falta de familiaridade com a cultura e sociedade local pode resultar na incapacidade de antever desafios e de cumprir os objetivos nacionais. Contudo, os comandantes militares continuam a concentrar a maioria de seus esforços em capacidades “cinéticas” e a presumir que os conflitos são exclusivamente voltados ao sexo masculino, perpetuando a noção de que a paz é produzida unicamente pelos esforços daqueles mesmos homens que estão executando o combate.

Com as recentes restrições de recursos, faz-se ainda mais importante contar com militares providos de treinamento específico e conhecimento da RCSNU 1325, que sejam capazes de inserir o conceito de uma perspectiva de gênero em toda seção de estado-maior, a fim de fornecer diferentes óticas que possam afetar positivamente o resultado de um conflito. Caso certos fatores não sejam levados em consideração, pode-se perder a confiança de uma população, virando aqueles a quem pretendemos ajudar contra nós. A perda da confiança da população pode significar uma maior resistência pós-conflito e uma prolongada fase de transição para operações de paz e estabilização. Nossas forças não têm como lidar com mais uma campanha prolongada, que continuará a sobrecarregar nossos recursos e efetivos.

Os estudos continuam a mostrar que a implementação da agenda MPS e incorporação da perspectiva de gênero não só economiza tempo e dinheiro, mas também salva vidas11. A integração da agenda MPS também contribui com uma dose de realismo aos exercícios e reforça a execução do Comando de Missão durante o adestramento, ao possibilitar que comandantes lidem com uma ampla gama de circunstâncias com implicações no mundo real.

Os oficiais e graduados têm o dever de capacitar seus subordinados a entender a realidade mais ampla. Precisam dedicar tempo a transformar seus militares nos comandantes do futuro e não apenas usá-los como meios para conduzir o combate na atualidade.

Referências

  1. North Atlantic Treaty Organization (NATO) Bi-Strategic Command Directive 40-1, “Integrating UNSCR 1325 and Gender Perspective into the NATO Command Structure”, 8 August 2012, acesso em 28 fev. 2017, http://www.nato.int/nato_static_fl2014/assets/pdf/pdf_2015_04/20150414_20120808_NU_Bi-SCD_40-11.pdf. Segundo a OTAN, “gênero” consiste nos atributos sociais relacionados a ser do sexo masculino ou feminino, aprendidos por meio da socialização, e determina a posição e valor de uma pessoa em um determinado contexto. Refere-se aos relacionamentos entre mulheres e homens e entre meninos e meninas e às relações entre as mulheres e entre os homens. Esses atributos, oportunidades e relacionamentos são construídos socialmente e aprendidos por meio de processos de socialização. “Gênero” não equivale a “mulher”. “Sexo” é a classificação das pessoas como masculino ou feminino. Atribui-se um sexo a um recém-nascido com base em uma combinação de características físicas, incluindo cromossomos, hormônios, órgãos reprodutores internos e genitália.
  2. Valerie M. Hudson et al., “The Heart of the Matter: The Security of Women and the Security of States”, chap. 4 in Sex and World Peace (New York: Columbia University Press, 2012).
  3. Radhika Coomaraswamy, Preventing Conflict, Transforming Justice, Securing the Peace: A Global Study on the Implementation of United Nations [UN] Security Council Resolution 1325 (UN Women, 2015), accessed 28 February 2017, http://wps.unwomen.org/~/media/files/un%20women/wps/highlights/unw-global-study-1325-2015.pdf.
  4. UN Security Council, Resolution 1325 (2000) [on Women, Peace, and Security], 31 October 2000, acesso em 2 mar. 2017, https://documents-dds-ny.un.org/doc/UNDOC/GEN/N00/720/18/PDF/N0072018.pdf.
  5. Instituting a National Action Plan on Women, Peace, and Security, 76 C.F.R. 80,205 (19 December 2011), https://www.gpo.gov/fdsys/pkg/FR-2011-12-23/pdf/2011-33089.pdf. O Presidente Barack Obama determinou que fosse criado um plano de ação nacional (national action plan — NAP) sobre mulher, paz e segurança (MPS). O NAP descreve a linha de ação do governo dos EUA para cumprir os cinco princípios relacionados a seguir.
    Primeiro, o engajamento e a proteção das mulheres como agentes de paz e estabilização são centrais aos esforços dos EUA para promover a segurança; prevenir, resolver e responder a conflitos; e reconstruir sociedades.
    Segundo, ao ampliarem os objetivos de integração de gênero descritos no documento U.S. National Security Strategy and the Quadrennial Diplomacy and Development Review (“Estratégia de Segurança Nacional dos EUA e na Revisão Quadrienal de Diplomacia e Desenvolvimento” em tradução livre), os esforços norte-americanos quanto à agenda MPS complementam e reforçam as iniciativas existentes para promover a igualdade de gênero e o empoderamento das mulheres, assegurar o respeito aos direitos humanos e atender às necessidades das populações vulneráveis em ambientes de crise e conflito.
    Terceiro, na execução dessa política, os EUA se norteiam pelo princípio de inclusão, buscando as perspectivas e participação de uma grande variedade de partes envolvidas — mulheres e meninas; homens e meninos; e integrantes de grupos marginalizados, incluindo jovens ou minorias étnicas, raciais ou religiosas; pessoas com deficiências; pessoas deslocadas e povos indígenas; lésbicas, gays, bissexuais e transgêneros; e pessoas de todos os estratos socioeconômicos.
    Quarto, a fim de maximizar o impacto do NAP, os EUA buscam fazer com que as atividades em apoio à agenda MPS sejam coordenadas entre todos os departamentos e órgãos relevantes do governo, integrados nas iniciativas pertinentes da política externa norte-americana e reforçados pelo engajamento com parceiros internacionais.
    Finalmente, as agências governamentais dos EUA são responsáveis pela implementação das políticas e iniciativas aprovadas no NAP.
  6. United States Agency of International Development, “United States Strategy to Prevent and Respond to Gender-Based Violence Globally: 2016 Update”, June 2016, acesso em 2 mar. 2017, https://www.state.gov/documents/organization/258703.pdf.
  7. Anne Witkowsky, “Integrating Gender Perspectives within the Department of Defense,” PRISM 6, no. 1 (2016): p. 34.
  8. O papel de assessor de gênero (GENAD) é o programa oficial aprovado para todas as atividades, incluindo planos, treinamento e exercícios referentes à agenda MPS, igualdade de gênero e integração de perspectiva de gênero. É de responsabilidade do GENAD proporcionar um canal para a implementação da agenda MPS nas políticas, planos e atividades.
  9. Gender and UN Peacekeeping Operations (New York: UN Department of Peacekeeping Operations, October 2005), 1–4, acesso em 14 abr. 2017, http://www.un.org/en/peacekeeping/publications/gender_brochure.pdf; veja também Committee on Women in the NATO Forces (CWINF), CWINF Guidance for NATO Gender Mainstreaming (Brussels: NATO, June 2007), acesso em 14 abr. 2017, http://www.nato.int/issues/women_nato/cwinf_guidance.pdf. Define-se integração de perspectiva de gênero como uma estratégia para alcançar a igualdade de gênero mediante uma análise sobre quais implicações uma ação planejada terá para as mulheres e os homens, incluindo legislação, políticas e programas em todas a áreas e todos os níveis, a fim de assegurar que os interesses e experiências de mulheres e homens sejam levados em consideração na criação, implementação, monitoramento e avaliação de políticas e programas em todas as esferas políticas, econômicas e sociais. Isso fará com que as mulheres e os homens se beneficiem igualmente. A integração da perspectiva de gênero nesse contexto representa o processo de reconhecer e incorporar o papel que o gênero desempenha em relação às várias missões operacionais da OTAN. A integração da perspectiva de gênero não se concentra exclusivamente nas mulheres, mas os benefícios de tais práticas se baseiam no reconhecimento da posição de desvantagem delas em várias comunidades.
  10. Designados como Gender Focal Points (GFP), esses indivíduos exercem uma função dupla, que apoia o comandante na implementação de diretrizes e procedimentos com uma perspectiva de gênero. O GFP mantém uma interação funcional com o GENAD, mas está subordinado à cadeia de comando. O GFP no nível tático assegura que a perspectiva de gênero seja plenamente integrada nas tarefas diárias da operação. Essas atividades podem incluir, entre outras, conduzir o patrulhamento; possibilitar a prestação de ajuda humanitária; efetuar procedimentos de busca; assistir as forças de segurança nacional; avaliar os diferentes riscos de segurança para homens e mulheres em atividades de monitoramento e avaliação; e fornecer treinamento em perspectiva de gênero para o pessoal da OTAN.
  11. UN Security Council, “Report of the Secretary–General on Women and Peace and Security” (New York: UN, 16 September 2015), acesso em 28 fev. 2017, http://reliefweb.int/sites/reliefweb.int/files/resources/Report%20of%20the%20Secretary
    %20General%20on%20women%20and%20peace%20and%20security.pdf
    ; Natalia Zakharova, Women and Peace and Security: Guidelines for National Implementation (New York: UN Women, 2012), acesso em 28 fev. 2017, http://www.unwomen.org/~/media/Headquarters/Media/Publications/en/02BPlanonWomen
    andPeaceandSecurity.pdf
    ; Hudson et al., “The Heart of the Matter”.

 

O Master Sergeant Vince Lowery, do Exército dos EUA, serve como Auxiliar de Operações da seção de Assuntos Civis (G-9) do I Corps, com a atribuição adicional de servir como assessor de gênero para o Corpo de Exército. Serviu em várias missões em unidades Rangers, aeroterrestres e de Assuntos Civis.

Quarto Trimestre 2017