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Frenando al «comandante helicóptero»

Cómo superar la aversión al riesgo y fomentar la iniciativa disciplinada en el Ejército de EUAMacArthur-2016-award-1st

Mayor Lynn Marie Breckenridge

Publicación: 20 de septiembre de 2017

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El mando tipo misión es una metodología para el liderazgo descentralizado que hace hincapié en el ejercicio de iniciativa en el lugar para llevar a cabo tareas dentro del marco de la orientación e intención de un comandante. El mando tipo misión es guiado por varios principios, incluyendo «el ejercicio de iniciativa disciplinada» y la «aceptación de riesgos prudentes»1. El primero se le exige al líder subalterno, mientras el segundo se requiere del líder superior. Existe una relación delicada entre los dos variables, una que raras veces se discute en detalle. Sin la voluntad del líder superior de aceptar los riesgos prudentes, el líder subalterno nunca se sentirá facultado para ejercer la iniciativa disciplinada. A la inversa, si el líder subalterno no exhibe la capacidad de ejercer la iniciativa disciplinada, el líder superior evaluará el nivel de riesgo como demasiado alto para permitir el líder subalterno la libertad de acción.

En algunos casos, tal vez es acertada la evaluación en la que el comandante no considera adecuada la capacidad de liderazgo del líder subalterno y cierto grado de supervisión y formación profesional deben ocurrir antes de que pueda ser eficaz el mando tipo misión. Sin embargo, hay varios factores que podrían obligar a que el comandante abandone el mando tipo misión y opte por la microgestión como estilo de liderazgo. Estos factores interrelacionados incluyen un ambiente de trabajo donde no se toleran errores (cero defectos), la aversión al riesgo, mala formación de líderes y una falta de confianza mutua en un equipo cohesivo.

Helicvopter Guy (by Arin Burgess, Army University Press)

La doctrina de liderazgo del Ejército describe seis principios para lograr el mando tipo misión exitoso: formar equipos cohesivos a través de confianza mutua, crear la comprensión compartida, proporcionar una clara intención del comandante, ejercer la iniciativa disciplinada, emplear las órdenes tipo misión y aceptar riesgos prudentes2. En un reciente artículo publicado en Military Review de Robert Scaife y Packard Mills, se sugirieron otros factores que deben estar presentes para que sea exitoso el mando tipo misión: confianza, iniciativa, diálogo, y libertad de acción según la intención3. Además, al trazar el mando tipo misión a sus raíces alemanas en la Auftragstaktik (táctica tipo misión), es aparente que ciertos factores siempre han sido reconocidos como cruciales en su éxito: obediencia, capacidad, independencia de acción y autoestima4. Sin embargo, a pesar de todas estas «recetas para lograr el éxito», los comandantes continúan encontrando dificultades con el liderazgo descentralizado. Un área bastante difícil para los líderes es la habilidad de dejar que los subalternos lidien con problemas y fracasen antes de encontrar el camino propio.

La mayoría de los líderes del Ejército están de acuerdo en que, en teoría, debe permitirse que los subalternos aprendan de sus fracasos si van a ser líderes ágiles y adaptables que pueden llevar a cabo tareas complejas en ambientes desconocidos y ambiguos5. Poner la teoría en la práctica es completamente diferente. De hecho, los comandantes no están solos en su renuencia de permitir que sus subalternos fracasen. Un gran conjunto de literatura sugiere que la cultura estadounidense se ha movido hacia la aversión al riesgo. Esto es especialmente demostrado por lo que se ha acuñado como la «crianza helicóptero» (helicopter parenting). Parecidos a los líderes que microgestionan, los padres helicóptero no tienen fe en la capacidad de sus niños para resolver problemas por sí solos y permiten que la aversión al riesgo rija su estilo de crianza. Su apodo surge de la tendencia de suspenderse en el aire sobre sus hijos, preparados para bajar en picada al primer indicio de peligro. La hipótesis del presente ensayo es que el Ejército de EUA vive una era de «comandantes helicóptero», ocasionada por mejor tecnología de comunicaciones y la percepción de que hay mucho más en juego. Se comportan de manera similar a los padres helicóptero, siempre sobre el hombro de los subalternos, preparados para ofrecer más orientaciones a cada vuelta.

El término «comandante helicóptero» podría parecer una burla, pero el problema es de gran preocupación. Con el paso del tiempo, el resultado del mando tipo helicóptero es líderes menos capacitados que son menos propensos a tomar la iniciativa e incapaces de ejercer el liderazgo ágil y adaptable. Se ejerce el mando tipo helicóptero con buenas intenciones, pero es un perjuicio para el Ejército de EUA y la Nación que servimos.

La conceptualización de la microgestión y mando tipo helicóptero sirve para analizar los factores que tienen impacto en la ejecución del mando tipo misión, destacan las semejanzas de la investigación psicológica en el campo de crianza helicóptero y sugiere cómo los comandantes podrían aplicar estos conocimientos para desarrollar a líderes más ágiles y adaptables.

La necesidad del mando tipo misión

En julio de 2015, el subjefe de Estado Mayor del Ejército, general Daniel Allyn, habló ante la conferencia de la Asociación del Ejército de EUA y destacó el estatus operacional actual del Ejército de EUA: más de 140.000 soldados de la Fuerza Total acantonados en posiciones avanzadas o desplegados en más de 150 lugares en todo el mundo. Muchos soldados dedicados operan en pequeñas unidades dirigidas por profesionales en estructuras de mando descentralizadas. Con nuestra fuerza siendo tan dispersa, observó él, el mando tipo misión es más importante que nunca. Allyn continuó con el reconocimiento de que las operaciones actuales «dependen en gran medida de la calidad, amplitud y profundidad de nuestros esfuerzos de formación de líderes en todo nivel»6. Los líderes militares tendrán que desarrollarse y diversificarse constantemente para enfrentar los desafíos a la defensa de la Nación y tendrán que hacerlo con un menor número de soldados y recursos limitados debido a la reducción de fuerzas.

El paralelo entre el Ejército de cero defectos y la crianza de hijos en el siglo XXI

Cabe destacar que si bien los desafíos presentados por el emergente ambiente operativo complejo hacen el mando tipo misión más importante que nunca, una resurgente actitud de cero defectos presenta una amenaza a la capacidad del Ejército de adoptar el mando tipo misión7. Vivimos la segunda era del «Ejército de cero defectos». La primera ocurrió desde finales de la Guerra Fría en 1989 hasta el comienzo de las operaciones de combate en 2001. Se han publicado varios artículos sobre los efectos perjudiciales que tuvo sobre la capacidad de sus oficiales de ejercer el mando descentralizado. Normalmente, cuando ha ocurrido una reducción, los comandantes han tomado acciones y han tenido pensamientos específicos, tanto abiertos como sugestivos, en un esfuerzo para garantizar que no haya defectos, errores o fallas en lo absoluto bajo su liderazgo. Como consecuencia, las decisiones han sido centralizadas a un nivel más alto de lo necesario y los líderes minimizaron o dejaron el control de sus subalternos en segundo plano8.

En 1997, en una iniciativa para cambiar la actitud cultural de «cero defectos», el Ejército comenzó a restringir el acceso a los informes de evaluación de todos los oficiales subalternos en sus archivos militares oficiales una vez que ascendieran en grado al rango de capitán u oficial técnico de tercera clase. Limitar el acceso a las evaluaciones de los oficiales subalternos enviaba el mensaje de que se esperaba la toma de riesgos por parte de los oficiales subalternos y más tolerancia a los errores durante esos años de formación por parte de los líderes superiores9.

Sin embargo, en 2015, el Ejército comenzó a reintegrar estos informes—evidencia de una vuelta al Ejército de cero defectos10. Con una reducción final de 189.000 soldados, los líderes se sienten en el mismo nivel de escrutinio que estaba presente en la reducción de fuerzas previa11. Ellos perciben que cualquier fallo, en términos de fracaso evidente en los que ellos o sus subordinados fueron responsables, podría ser suficiente para poner fin a sus carreras. Después de más de una década de guerra, la mayoría de líderes exitosos se sienten cómodos con operar con autoridad, flexibilidad y recursos sin parangón. No obstante, mientras hacemos la transición de las operaciones de combate a la administración de asuntos en la guarnición, el Ejército enfrenta más supervisión de interesados externos, incluyendo el Congreso y organizaciones de veteranos. Cada vez más se critican a líderes con respecto al uso de recursos y se anticipa que ellos sean más atentos a la salud y el bienestar físico y mental de soldados12. La confluencia de estos factores está causando que los líderes reconsideren si deben permitirles a los líderes subalternos un nivel de flexibilidad, o microgestionar e inhibirlos para evitar el fracaso.

Si bien el Ejército de cero defectos impulsa el miedo de los oficiales de no tener éxito, la crianza helicóptero es impulsada por el miedo de no hacer lo suficiente. Los padres helicóptero temen que ocurra algo catastrófico si no toman toda precaución posible para mantener a sus hijos salvos y para garantizar su éxito. Parecido a los comandantes que microgestionan, los padres helicóptero no tienen fe de que sus hijos tengan la capacidad de mantenerse salvos y encuentren su propio camino al éxito.

La perspectiva a una altura de 1.000 metros siempre es perfecta

Influenciados por programas mediáticos diseñados para fomentar la conciencia de niños desaparecidos y delincuentes en las calles, y los sentimientos de que los niños estadounidenses quedaban atrás académicamente, las personas que nacieron en la era «baby boom» después de la Segunda Guerra Mundial (1946-1965) fueron la primera generación reconocida por su crianza helicóptero, pero sin lugar a dudas, no fueron los primeros padres que lo hicieron. En 1899, la madre del entonces cadete Douglas MacArthur se mudó a West Point con él. Vivió en un hotel cercano con vista panorámica de la escuela y lo observó por telescopio para garantizar que él estaba estudiando13. Parecidos a los comandantes de hoy en día, los padres se sienten presionados a asumir la responsabilidad, ser conscientes, tomar el control y formar parte de todas las acciones que toman sus hijos. Los comandantes temen las investigaciones del Reglamento del Ejército 15-6 porque permiten que un teniente segundo actúe independientemente; los padres temen investigaciones del Servicio de Protección Infantil si permiten que su hijo de nueve años vaya al campo de juego por sí solo. Es una tendencia que invita la intervención.

Dado que MacArthur egresó en la cima de su promoción en West Point, se podría sostener que los altos niveles de participación paternal pueden ser beneficiosos15. En la terminología común del Ejército, la crianza helicóptero produce resultados. Sin embargo, estos solo son logros de corto plazo. Al denegar la oportunidad a los niños y subalternos de intentar hacer nuevas cosas y fracasar, los padres y comandantes arruinan la oportunidad para desarrollar un rasgo psicológico crítico, la autoeficacia. Albert Bandura describió la autoeficacia como la fe en las capacidades propias para organizar y ejecutar acciones necesarias para gestionar y lograr las situaciones deseadas, un rasgo necesario para un líder del Ejército16.

Aunque hay una escasez de evidencia documentada para probar los efectos perjudiciales de los líderes del Ejército que microgestionan, hay mucha evidencia de que esta es la verdad con la crianza helicóptero. Hay estudios que demuestran que los estudiantes con padres helicóptero estaban menos dispuestos a aceptar nuevas ideas o nuevos modos de conducta y eran más ansiosos, vulnerables, autoconscientes y deprimidos17. Los estudiantes con padres helicóptero lograron buenas notas en los exámenes y tareas concretas pero se tornaron ansiosos cuando se trataba de la toma de decisiones independiente y proyectos que no incluían instrucciones específicas18. Es fácil entender cómo resultados similares podrían ser desastrosos en las Fuerzas Armadas.

El mando tipo misión desde su historia hasta el contexto actual

Las raíces de la filosofía del mando tipo misión de hoy en día datan de 1806, como mínimo. Los oficiales prusianos comenzaron a reconsiderar su metodología de mando después de observar la capacidad de Napoleón para lograr un alto ritmo operativo a través de comunicaciones rápidas de órdenes e intención, la tolerancia de iniciativa tomada por oficiales subalternos y una comprensión compartida de la doctrina básica19. Desde sus comienzos, los oficiales prusianos tenían dificultades con el concepto de permitir que los oficiales subalternos tuvieran más libertad en la toma de decisiones. A través de un debate riguroso y arduo y el asesoramiento de Helmuth von Moltke conocido como Moltke el Viejo, se desarrolló la «iniciativa circunscrita». Un tema central en la filosofía era la creencia de que los errores eran preferibles a la indecisión y que el papel del comandante solo era dirigir la acción atrevida en la dirección correcta20. En especial, la iniciativa circunscrita de Moltke y su sucesora, la Auftragstaktik, suponían una gran inversión en la formación de oficiales subalternos para que existiera la confianza en que actuarían adecuadamente cuando recibieran solo órdenes básicas.

La iniciativa circunscrita requirió una presunción que recientemente se ha puesto en duda en la literatura psicológica popular. Todas las formas de mando descentralizado se basan en la premisa de que los oficiales subalternos pueden tomar la iniciativa, dadas las herramientas acertadas. Sin embargo, recientes estudios han sugerido que muchos jóvenes adultos de la generación «milenaria» tienen dificultades con la toma de iniciativa, posiblemente como consecuencia de la crianza helicóptero. Muchos empresarios han planteado inquietudes que los adultos nacidos entre aproximadamente 1980 y 2000 tienen más dificultades con la independencia y la toma de iniciativa que los adultos de las previas generaciones21. Dado que aproximadamente 57 por ciento de los oficiales del Ejército y 86 por ciento de los soldados en el servicio activo son de la generación milenaria, esta aserción es de gran preocupación22.

En virtud de ingresar a las Fuerzas Armadas, los soldados refutan muchos de los estereotipos milenarios, que incluyen la falta de objetivos profesionales, una transición prolongada a la adultez y una mayor necesidad de apoyo emocional y tangible de sus padres. Sin embargo, las quejas de los comandantes relativas a los líderes subalternos con frecuencia son similares a lo que es característico de los milenarios con una crianza helicóptero: la ambivalencia; expectativas altas en términos de orientación, asesoramiento paciente y explicación; y una falta de iniciativa para solucionar problemas. La investigación ha demostrado que cuando un niño está acostumbrado a recibir las respuestas, sin ser obligado a esforzarse, este niño al crecer es menos comprometido, autónomo e independiente24.

Considere el milenario con demasiada crianza que ha sido reclutado para servir en las Fuerzas Armadas y puesto en una posición de liderazgo: él exhibe las características antes mencionadas y, por lo tanto, no gana la confianza de su comandante. El comandante no tiene confianza con las destrezas del líder subalterno en la toma de decisiones y, como consecuencia, no lo empodera para ejercer la iniciativa disciplinada. Al microgestionar al líder subalterno, rehusándose a permitir que ocurra el fracaso, el comandante deniega la oportunidad de que el subalterno llegue a ser un líder confiado, ágil y adaptable. Se necesita quebrar el ciclo.

Lo que necesita cambiar

Para superar la tendencia de ejercer el mando tipo helicóptero, los comandantes deben aprender a cómo reducir su nivel de aversión al riesgo, enfatizar el desarrollo profesional de sus subalternos y fomentar un clima de confianza en un equipo cohesivo.

Aversión al riesgo. En su ensayo sobre la primera era de cero defectos del Ejército, el teniente coronel del Ejército Robert Kissel definió evitar el riesgo como consecuencia del mando centralizado, cuando «el subalterno, dándose cuenta o percibiendo un costo (castigo) por cometer un error, evita correr riesgos ya sea por no hacer nada o deliberadamente dejando la mayoría de sus decisiones a su [oficial] superior»25. En la Publicación de Doctrina del Ejército (ADP) 7-0, Training Units and Developing Leaders [Entrenamiento de unidades y formación de líderes], se advierte que los comandantes eviten esto, declarando que «el aprendizaje surge de experimentar tanto el éxito como el fracaso. Un ambiente que permite que los líderes subalternos cometan errores honestos —a diferencia de errores repetidos o descuidados— sin prejuicio es esencial para la formación de líderes y desarrollo personal»26.

Una de las aptitudes de liderazgo del Ejército es «dar el ejemplo»27. Los líderes superiores que padecen de una aversión al riesgo producen el mismo tipo de líderes subalternos. La investigación de la crianza de hijos apoya esta declaración. Tener padres que evitan el riesgo era un indicador significativo de niños con las mismas características y los niños expresaron que su mayor temor cuando cometen errores era la reacción de sus padres28.

Con la presunción que esto frecuentemente es el caso para los oficiales, hay una conjetura que podría hacerse: al reaccionar severamente a la toma de riesgos o cometer errores, un comandante les enseña a los oficiales subalternos a tomar decisiones basados en la probabilidad de una reacción negativa del comandante y no en la probabilidad de éxito o una evaluación de los beneficios a la organización. Es probable que un líder subalterno, con un comandante que tiene una aversión al riesgo, evite la acción sencillamente por la posibilidad de que el comandante desapruebe la acción.

Capacitación profesional. Los líderes que microgestionan para obtener resultados inmediatos en lugar de desarrollar a líderes subalternos de manera profesional lo hacen sin tener en cuenta a nuestro Ejército y nuestra nación a largo plazo. Todos los líderes son responsables de la capacitación profesional de sus líderes subalternos. La formación de líderes es una inversión; requiere tiempo y recursos, pero puede producir beneficios exponenciales a largo plazo. Cuando un oficial ha sido entrenado, es competente y confiable, el comandante puede delegar autoridad y responsabilidad, permitiendo así una ejecución más eficaz de las órdenes tipo misión.

En la ADP 7-0, se declara que «el desarrollo ocurre cuando los subalternos tienen la oportunidad de superar obstáculos y tomar decisiones difíciles. Mejoran su capacidad de adaptación a través del contacto con múltiples situaciones complejas e inesperadas —así como la intuición que se gana a través de las mismas— en condiciones desafiantes, poco familiares e incómodas»29. Esto es congruente con la literatura de investigación de crianza de hijos. Sin embargo, queda más por aprender de las situaciones desafiantes e inesperadas: la toma de iniciativa. Los comandantes deben ser conscientes de que la generación actual de oficiales podrían carecer de la capacidad de tomar la iniciativa e incorporar desafíos que fomentan la iniciativa en todos los programas de capacitación profesional.

El experto de psicología adolescente Reed Larson sugiere que para que un adolescente aprenda la iniciativa, tres elementos deben estar presentes: la motivación intrínseca, en relación con un compromiso dedicado en el ambiente, con el paso del tiempo30. Larson piensa que para poder aprender la iniciativa, los adolescentes deben ejercer «la atención constructiva en un campo de acción que incluye los tipos de restricciones, reglas, desafíos y complejidad que caracterizan la realidad externa»31. Larson declara que a pesar de su nombre, la iniciativa es más que solo comenzar una acción. Implica un arco de esfuerzo temporal que probablemente incluyan adversidades, reevaluaciones y el ajuste de estrategia. Los estudiantes deben aprender que la iniciativa es «el esfuerzo acumulativo con el paso de tiempo para lograr una meta» sin ser disuadidos por obstáculos. Los líderes deben esforzarse por incorporar estos principios en un programa de capacitación profesional, tanto verbalmente como en la práctica.

La falta de confianza en un equipo cohesivo. Para que los subalternos se sientan cómodos con ejercer la iniciativa disciplinada y corran riesgos prudentes, deben confiar en que el comandante proporcionará su apoyo y reaccionará de manera predecible y razonable. Para que los comandantes asuman riesgos y faculten la iniciativa, deben confiar en sus subalternos.

Charles Allen y William Braun sugieren que hay cuatro componentes de la confianza: credibilidad de aptitud, benevolencia de motivos, integridad con el sentido del bien común más grande y la previsibilidad de comportamiento33. Cuando los comandantes involucran a sus subalternos en la capacitación profesional de alta calidad, simultáneamente crean un equipo cohesivo basado en estos componentes. Scaife y Mills sugieren que las unidades deben tener un «fundamento de seguridad, confianza y diálogo, a través de un programa de capacitación profesional robusto»34.

El mando tipo helicóptero es una manera de gestionar la falta de confianza, y recíprocamente, no es necesario una vez que la confianza se establece. Los comandantes deben tomar una decisión consciente de confiar y de fomentar la confianza en sus subalternos. El mando tipo misión no puede existir sin la confianza35.

Además, los estudios de adolescentes indican que hay una correlación positiva entre proporcionar la autonomía, comunicación entre padres y niños, y la confianza de un adolescente con sus padres, y una correlación negativa entre el control paternal y la confianza de un adolescente con sus padres36. Si esto también se aplica a las relaciones de equipo en el comando, sugeriría que los comandantes que permiten la libertad de acción de sus subalternos y toman parte en diálogo con ellos tienen mejores relaciones de confianza, y que los comandantes que microgestionan tienen malas relaciones de confianza. Aunque no puede probarse la causalidad, parece que el diálogo abierto, confianza y voluntad de permitir la iniciativa son factores significativos e interrelacionados en el establecimiento de relaciones positivas.

Conclusión

Dadas las reducciones de fuerza actuales, los líderes están más dispuestos a evitar correr riesgos y ejercer el mando tipo helicóptero en lugar del mando tipo misión. Los líderes deben esforzarse por desarrollar la confianza con sus subalternos para fomentar la iniciativa disciplinada y la exposición a riesgos prudentes. Con la incorporación de la investigación sobre cómo superar la crianza helicóptero, los líderes pueden perfeccionar sus programas de capacitación profesional. La capacitación de líderes debe ser desafiante, compleja y realista, y debe permitir que los subalternos tengan la oportunidad de fracasar y superar obstáculos sin intervención. Hacerlo es crucial para el desarrollo de líderes ágiles, adaptables y calificados.

Notas

  1. Publicación de Referencia de Doctrina del Ejército (Army Doctrine Reference Publication) 6-0, Mission Command (Washington, DC: U.S. Government Printing Office GPO, mayo de 2006), págs. 4-5.
  2. Ibíd., págs. 2-5.
  3. Robert B. Scaife y Packard J. Mills, «Un paradigma de diálogo y confianza: El entrenamiento de Mando tipo misión del Ejército», Military Review 70, nro. 3 (mayo-junio de 2015): págs. 62-73.
  4. Bruce Condell y David T. Zabecki, editores, On the German Art of War: Truppenführung: German Army Manual for Unit Command in World War II (Mechanicsburg, Pensilvania: Stackpole Books, 2009), págs. 27–38.
  5. Demetrios A. Ghikas, «El hacer propio del Mando tipo misión», Military Review 93, nro. 6 (noviembre-diciembre de 2013): págs. 44-53.
  6. Daniel B. Allyn, «VCSA’s Remarks» (presentation, Association of the United States Army’s Institute of Land Warfare Hot Topic Army Networks, Washington, DC, 9 de julio de 2015), accedido 22 de febrero de 2017, http://www.army.mil/article/152036/July_09_2015_VCSA_s_remarks_at_AUSA_ILW.
  7. Richard D. Heyward, Embedding Mission Command in Army Culture (Carlisle Barracks, Pensilvania: U.S. Army War College, 2013), pág. 5.
  8. Robert Kissel, The Hidden Cost of Downsizing: A Zero Defects and Risk Avoidance Mentality (Quantico, Virginia: U.S. Marine Corps War College, 1999), págs. 12–13.
  9. Claire E. Steele, “Zero-Defect Leaders: No Second Chance?” Military Review 84, nro. 5 (septiembre-octubre de 2004): págs. 66-70.
  10. Jim Tice, «New Policy: Boards Will See Junior Officer Black Marks», Army Times, 2 de febrero de 2015, accedido 31 de marzo de 2017, https://www.armytimes.com/story/military/careers/army/2015/02/02/-army-evaluations-masked-rule-change/22739073/.
  11. Martin E. Dempsey, Chairman’s Strategic Direction to the Joint Force (Washington, DC: U.S. Joint Chiefs of Staff, 6 de febrero de 2012), pág. 3.
  12. Heyward, Embedding Mission Command, págs. 5–7.
  13. Julie Lythcott-Haims, How to Raise an Adult (Nueva York: Henry Holt and Company, 2015), pág. 5.
  14. Army Regulation 15-6, Procedure for Investigating Officers and Boards of Officers, 30 de octubre de 1996. U.S. GPO, 1 de abril de 2016).
  15. Lythcott-Haims, How to Raise an Adult, pág. 6.
  16. Albert Bandura, «Self-Efficacy: Toward a Unifying Theory of Social Change», Psychological Review 84 (1977): págs. 191-215.
  17. Chris Segrin, Michelle Givertz y Neil Montgomery, «Erratum to: Overparenting is Associated with Child Problems and a Critical Family Environment», Journal of Child and Family Studies 24 (2015): págs. 470-79.
  18. Terri LeMoyne y Tom Buchanan, «Does ‘Hovering’ Matter? Helicopter Parenting and Its Effect on Wellbeing», Sociological Spectrum 31 (2011): p. 4.
  19. Stephen Bungay, «The Road to Mission Command: The Genesis of a Command Philosophy,” The British Army Review 137 (verano de 2005): págs. 22-29.
  20. Keith G. Stewart, The Evolution of Command Approach, Paper 192 (Toronto: Defence Research and Development Canada, 2009), págs. 2–4.
  21. Phillip Bump, «Here is When Each Generation Begins and Ends, According to the Facts», The Atlantic, 25 de marzo de 2014, accedido 22 febrero de 2017, http://www.theatlantic.com/national/archive/2014/03/here-is-when-each-generation-begins-and-ends-according-to-facts/359589/; Karen Smola y Charlotte D. Sutton, «Generational Differences: Revisiting Generational Work Values for the New Millennium», Journal of Organizational Behavior 23 (2002): págs. 363–82; Jeffrey Arnett, «Suffering, Selfish, Slackers? Myths and Reality about Emerging Adults», Journal of Youth and Adolescence 36 (2007): págs. 23-29.
  22. Departamento de Defensa de EUA, 2014 Demographics: Profile of the Military Community (Washington, DC: Office of the Assistant Secretary of Defense, 2014), accedido 22 de febrero de 2017, http://download.militaryonesource.mil/12038/MOS/Reports/2014-Demographics-Report.pdf.
  23. Arnett, «Suffering, Selfish, Slackers?», págs. 23–29.
  24. Laura Padilla Walker y Larry J. Nelson, «Black Hawk Down? Establishing Helicopter Parenting as a Distinct Construct from Other Forms of Parental Control during Emerging Adulthood», Journal of Adolescence 35, nro. 5 (2012): págs. 1177–90; Evie Kins, Bart Soenens y Wim Beyers, «Separation Anxiety in Families with Emerging Adults», Journal of Family Psychology 27 (2013): págs. 495-505.
  25. Kissel, The Hidden Cost of Downsizing, págs. 12–13.
  26. ADP 7-0, Training Units and Developing Leaders (Washington, DC: U.S. GPO, agosto de 2012), pág. 8.
  27. ADP 6-22, Army Leadership (Washington, DC: U.S. GPO, agosto de 2012), pág. 7.
  28. Dmytro Hryshko, María José Luengo-Prado y Bent E. Sørensen, «Childhood Determinants of Risk Aversion: The Long Shadow of Compulsory Education», Quantitative Economics 2, nro. 1 (2011): págs. 37–72; Randy Cale, «Discover the Secrets to Terrific Parenting!», página web Terrific Parenting, accedido 22 de febrero de 2017, http://terrificparenting.com.
  29. ADP 7-0, Training Units and Developing Leaders, pág. 8.
  30. Reed W. Larson, “Toward a Psychology of Positive Youth Development,” American Psychologist 55, nro. 1 (enero de 2000): págs. 170-83.
  31. Ibíd., pág. 172.
  32. Ibíd.
  33. Charles D. Allen y William G. “Trey” Braun III, «La confianza: implicaciones para la profesión del Ejército», Military Review 93, nro. 5 (septiembre-octubre de 2013): págs. 37-53.
  34. Scaife y Mills, «Un paradigma de diálogo y confianza», Military Review 70, nro. 3 (mayo-junio de 2015): págs. 62-73.
  35. Tom Guthrie, «Mission Command: Do We Have the Stomach For What Is Really Required?», ARMY (junio de 2012), págs. 26–28, accedido 22 de febrero de 2017, https://www.ausa.org/sites/default/files/FC_Guthrie_0612.pdf.
  36. Liuhua Ying y col., «Parental Monitoring, Parent-Adolescent Communication, and Adolescents’ Trust in Their Parents in China», editor Valsamma Eapen, PloS One 10, nro. 8 (2015), accedido 22 de febrero de 2017, http://ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC4536221/.
 

El general Robert B. Brown, Ejército de EUA, es el general comandante del Ejército del Pacífico de Estados Unidos (USARPAC). Ha servido más de doce años con unidades enfocadas en la región del Indo-Asia Pacífico, ocupando cargos como general comandante del 1er Cuerpo de Ejército y de la base conjunta Lewis-McChord; general comandante segundo de la 25a División de Infantería; director de adiestramiento y ejercicios del Mando del Pacífico de Estados Unidos (USPACOM) J7 (ahora J37); asistente ejecutivo del comandante del USPACOM; oficial de planes del USARPAC; y comandante de la 1a Brigada de Combate (Stryker), 25a División de Infantería. Asignaciones en la fuerza generadora incluyen general comandante del Centro de Armas Combinadas del Ejército y el Centro de Excelencia de Maniobra.