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Nuevos conceptos logísticos para un mundo complejo

Coronel James Kennedy, retirado, Ejército de EUA
Teniente coronel Kris Hughes, Ejército de EUA

Publicación: 29 de agosto de 2017

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En el folleto de adiestramiento, The U.S. Army Operating Concept: Win in a Complex World, se describen los desafíos que el Ejército podría enfrentar en el futuro¹. Se explica que el Ejército desconoce el momento, lugar o al enemigo que enfrentará e identifica los desafíos operacionales que el Ejército deberá anticipar para ganar. Con el fin de enfrentar estos desafíos, los centros de excelencia del Ejército de Estados Unidos están enfocados en la identificación de brechas de sus capacidades; el establecimiento de doctrina, organización, adiestramiento, material bélico, educación de liderazgo, personal, instalaciones y soluciones de políticas; junto con la actualización de conceptos funcionales para desarrollar la fuerza actual al Ejército descrito en Force 2025 and Beyond². Las experiencias con el «combate aeroterrestre» o las «operaciones de espectro total» de nuestros líderes de más alta jerarquía, como las experiencias de las bases operativas avanzadas y contrainsurgencia de nuestros líderes de grados medios nos sirvieron en correcta forma durante la Guerra fría y en las guerras en Irak y Afganistán³. Sin embargo, para nuestro desconocido e incierto futuro necesitaremos cambiar algunos paradigmas. Nuestra intención es destacar cinco recomendaciones para impulsar la discusión en el Centro de Excelencia de Sostenimiento y con los líderes superiores que pueden ayudar a nuestra fuerza de sostenimiento a ser más eficiente en la capacidad de respuesta y agilidad para los soldados y comandantes:

• Establecer una trayectoria de carrera para asesores de logística conjunta.
• Establecer una ocupación militar especializada para los oficiales y suboficiales a contrato de apoyo operacionales en lugar de identificadores de destreza adicionales.
• Proporcionar un anexo en una publicación doctrinaria que incluya una declaración de trabajos de tipo Base que pueden ser fácilmente modificados.
• Establecer unidades de tipo «Base Local» en la que la mayoría del personal logístico con destrezas especiales, puede ser retenido para mantener un conjunto de conocimientos prácticos.
• Proporcionar un acceso rápido a los fondos de capital para los oficiales contratantes.

Oficiales de logística de estado mayor conjunto

El trabajo en una organización conjunta proporciona a los oficiales de Ejército la oportunidad de desarrollar destrezas y conocimientos necesarios para tener éxito en la planificación y ejecución de las operaciones conjuntas. Las destrezas y conocimientos necesarios que son adquiridos incorporan el uso del proceso conjunto de planificación, la integración de capacidades del Ejército en las operaciones conjuntas y una comprensión de las capacidades y culturas de otras ramas militares⁴. Sin embargo, una vez que se finalice esta integración conjunta, los oficiales que hoy en día son experimentados y calificados como logísticos conjuntos regresarán al Ejército, dejando una vacante que debe ser llenada por un oficial sin una calificación conjunta. Si bien el Ejército se beneficiaría al tener un oficial logístico conjunto en sus filas, la comunidad conjunta tendrá que esperar para que el nuevo oficial desarrolle las destrezas necesarias para ser completamente capaz en sus funciones. En un futuro cuando las operaciones conjuntas sean más prevalecientes, ¿tiene sentido esta continua pérdida de experiencia? En lugar de alternar oficiales en las organizaciones conjuntas, ¿qué tal si permitimos que cierto porcentaje de oficiales logísticos posean una trayectoria de carrera conjunta?

Una vez que los oficiales alcancen el grado de mayor, completen sus requerimientos de desarrollo en su carrera y cuenten con las competencias para servir en organizaciones conjuntas, se les ofrece la opción de seguir una línea de carrera conjunta. Si bien estos oficiales aún competirían para asignaciones de mando en su especialidad militar para asegurar que pueden competir para el ascenso en grado, todas sus asignaciones futuras serían conjuntas. Hay muchas ventajas con esta opción. Al permitir que un determinado número de oficiales logísticos desarrolle una línea de carrera conjunta, la comunidad conjunta retendrá su experiencia conjunta. Cuando se incorporen a una organización conjunta, estos oficiales no tendrán las mismas brechas en sus conocimientos básicos de las operaciones conjuntas que tienen los oficiales sin esta calificación. Por lo tanto, contribuirán en forma más eficaz y rapidez en beneficio de la misión. Estos oficiales llevarán nuevas perspectivas y comprensiones de las previas asignaciones conjuntas y también tendrán un entendimiento de cómo funcionan las otras instituciones militares y de cómo integrar mejor las capacidades del Ejército en las operaciones conjuntas. El logro de una comprensión de las culturas de las distintas instituciones militares es una de las perspectivas más difíciles de desarrollar para un oficial logístico conjunto. Es imposible enseñarla; esta comprensión debe basarse en la experiencia, lo que lleva mucho tiempo.

Otra ventaja con esta opción son los ahorros en los costos de tanto el servicio interino como el traslado permanente. La mantención de los oficiales con calificación conjunta en organizaciones conjuntas significa que habrá un requerimiento menor para enviar a los oficiales a la Escuela de Estado Mayor de las Fuerzas Conjuntas en Norfolk, estado de Virginia, para asistir a la Escuela de Guerra Conjunta y Combinada de diez semanas de duración. Es necesario que los oficiales asistan a esta escuela para recibir la certificación de Fase II de educación militar profesional conjunta, el cual es un requerimiento para recibir el identificador de destreza adicional 3L u Oficial de Calificación Conjunta. Además, tener oficiales en una trayectoria de carrera conjunta puede extender la duración de sus asignaciones más allá del plazo tradicional de tres años, reduciendo así los costos de traslado permanente debido a los traslados de personal.

Una gran desventaja con esta opción es la posible pérdida de los conocimientos específicos al Ejército de estos oficiales debido al servicio exclusivo en las asignaciones conjuntas, pero hay una serie de maneras para mitigar este efecto. Los oficiales que siguen una línea de carrera conjunta pueden participar en eventos y conferencias del Ejército, o servir como observadores del Programa de Entrenamiento de Mando Tipo Misión en su área de especialización. Puede mantenerse sus habilidades centradas en el Ejército cuando estos oficiales reciban boletines informativos respecto a sus áreas funcionales o de otras organizaciones tal como el Centro de Lecciones Aprendidas del Ejército. Asimismo, pueden mantener el contacto con el Ejército en unidades como el Comando de Material Bélico del Ejército o el Comando de Adiestramiento y Doctrina del Ejército de EUA mediante los medios de comunicación social o las páginas web de estas organizaciones.

Mantener los conocimientos centralizados en el Ejército no es un desafío nuevo para su personal. Muchos oficiales pasan parte de su carrera en donde tienen poco contacto con el Ejército, un buen ejemplo de ello son los oficiales especialistas del área extranjera, quienes deben mantener sus certificaciones en el Ejército a pesar de ser asignados a grandes distancias del Ejército de EUA, por lo que existe un programa de “mantenimiento de conocimientos” para que sus oficiales se mantengan actualizados.

Como se mencionó antes, el Ejército obtiene beneficios al contar con oficiales certificados en lo conjunto dentro de sus filas, pero el número de oficiales certificados que prestan servicio en organizaciones del Ejército disminuiría si ellos optan por seguir una línea de carrera conjunta. A pesar de esta reducción, el Ejército aún tendría algunos oficiales en rotación entre las designaciones conjuntas y el Ejército, y con comunicación más eficiente entre las distintas instituciones militares, el Ejército no perdería los beneficios de contar con personal certificado en lo conjunto entre sus filas.

Finalmente, podría haber alguna preocupación en aquellos oficiales que no están en la línea de carrera conjunta alcanzar el grado de general al ser esta certificación conjunta un requerimiento potencial para ello. Sin embargo, si un oficial demuestra poseer el potencial de ser oficial general, él o ella podrían recibir una capacitación conjunta de nivel empresarial para recibir la calificación conjunta sin tener que quedarse en la comunidad conjunta de forma permanentemente.

Oficiales y suboficiales de apoyo de contratos operacionales

Los primeros dos principios de apoyo de contratos operacionales (OCS) identificados en la Joint Publication (Publicación Conjunta) 4-10, Operational Contract Support, son «el apoyo contratado puede ser un multiplicador de fuerza significativo» y «la mayoría de operaciones conjuntas incluirán el apoyo contratado»⁵. Hoy en día, los líderes y soldados pueden confirmar los amplios beneficios que conlleva el apoyo contratado en el esfuerzo por apoyar el cumplimiento de la misión, especialmente en las operaciones prolongadas o en un ambiente expedicionario donde se limita el número de «botas en el terreno».

La Operación United Assistance, respuesta del Gobierno de Estados Unidos para contrarrestar el estallido del virus Ebola en África Occidental en 2015, es un excelente ejemplo reciente de cómo el Ejército de Estados Unidos y el Comando de EUA en África rápidamente aprovecharon las capacidades de empresas comerciales y contratistas del Programa Civil de Logística para ejecutar la planificación, construcción y sostenimiento, que jugó un gran rol en el éxito de la misión. Sin embargo, en el informe del Inspector General del Departamento de Defensa publicado en octubre de 2015 se declaró, sin lugar a dudas, que el Ejército proporcionó una capacitación y supervisión insuficiente a los representantes del oficial contratante (COR) durante la misión⁶.

Contar con un número adecuado de COR bien capacitados y experimentados constituye una excelente medida de mitigación para las deficiencias en las contrataciones, pero ante las reducciones de fuerzas necesitamos considerar soluciones que no requieren un incremento de estas. El sistema actual de supervisión de los COR no funciona y necesita un ajuste. Para rectificar estas deficiencias, recomendamos el establecimiento de una especialidad militar secundaria denominada 51O para oficiales y suboficiales de apoyo de contratos operacionales con el Centro de Excelencia de Sostenimiento como el que la otorgue⁷. Esta especialidad militar no está destinada para ser el reemplazo del identificador de destreza adicional 3C que se le otorga al personal que se califica para planificar la integración de contratistas en los niveles operacional y táctico. En cambio, esta especialidad militar podría ser conferida después de un curso corto en el Fuerte Lee, estado de Virginia, o en el Centro de Excelencia de Contratación en Huntsville, estado de Alabama, para certificar a los seleccionados en su nueva especialidad secundaria. Nuestro fundamento para establecer una nueva especialidad militar en lugar de un identificador de destreza adicional es que una especialidad militar desempeña un deber principal, mientras frecuentemente se considera un identificador de destreza adicional como deber adicional.

Actualmente, los equipos de combate de brigada tienen un planificador de apoyo de contratos operacionales con el identificador de destreza adicional 3C autorizado para servir como el asistente S-4 (oficial logístico). Además de la planificación esta persona administra el apoyo de contratos operacionales como tarea adicional, pero frecuentemente sin el adiestramiento adecuado. Agregar un nuevo integrante a la plana mayor —un oficial 51O— para centrarse en la ejecución y administración del apoyo de contratos operacionales disminuiría el volumen de trabajo del oficial OCS. Cuando no son desplegados, estos oficiales podrían continuar trabajando en unidades ya sea a la fuerza operacional como también a la fuerza generadora en su especialidad militar principal. Sin embargo, de ser necesario, el Departamento del Ejército podría asignarles tareas o podría transferirlos de otros lugares en el comando para que desplieguen con otra unidad.

Podrían agregarse los oficiales y suboficiales de la especialidad 51O a la tabla de organización (TOE) o aumento de la tabla de distribución y asignaciones (TDA) al nivel de cuartel general comandado por un coronel, pero se llena a menos que haya sido asignado a algún destino, parecido al concepto del Sistema de Información de Relleno de Oficiales Profesionales para el personal médico⁸. Una vez desplegados, la descripción de deberes principales de estos oficiales o suboficiales sería supervisar y administrar a los representantes del oficial contratante, enseñar y entrenar a los mismos en el desempeño de sus deberes y hacer otros deberes cuando sean asignados. Un prerrequisito para la especialidad militar sería que el soldado debe haber desempeñado exitosamente los deberes de un representante del oficial contratante por un año. El beneficio de este prerrequisito es que la unidad recibirá un oficial de estado mayor con destrezas y experiencias en la gestión de contratistas, apoyo de contratos operacionales y representantes del oficial contratante.

Un aliciente para que alguien se presente de voluntario para esta segunda especialidad militar podría ser su aspiración de desarrollar sus experiencias en la contratación y la gestión de representantes del oficial a cargo de los contratos. Otro incentivo podría ser el deseo de contribuir a la operación. Además, el apoyo de contratos operacionales es una destreza muy comercializable después de salir del servicio, de tal forma que las personas que cuentan con esta especialidad militar secundaria podrían beneficiarse de su servicio militar. El Ejército podría ofrecer pagos incentivos u otra forma de sobresueldo a los soldados que sirven en estas posiciones. No habría necesidad de progresión profesional en esta especialidad militar porque solo es secundaria.

Es posible que el Ejército necesite tener hasta cien soldados con esta especialidad militar secundaria para satisfacer la exigencias de rotación en las áreas de alta demanda, o solo 25 en las operaciones de contingencia normales. Esto no resultaría en un aumento del número de efectivos en el Ejército, puesto que esta es una especialidad militar secundaria para las tablas de organización y tabla de distribución y asignaciones, y no una especialidad militar primaria que requiere otra asignación en una tabla de organización y equipos modificada. Esta posición también podría ser ocupada por un civil entrenado y experimentado según la misión.

Los programas automatizados en administración de la estructura de fuerzas requerirían modificaciones para garantizar que se reconozca este requerimiento de especialidad militar como secundario y no resulte en un aumento del número total de efectivos. Este sistema automatizado requeriría aporte de fondos, pero el ahorro de eventuales costos a través de una mejor administración relacionada con la nueva especialidad militar compensaría los costos iniciales. Dos beneficios principales para el Ejército sería la eficacia incrementada en la supervisión y un menor número de casos de despilfarro o abuso porque los líderes mejor calificados administrarían el apoyo de contratos operacionales desde adentro de la plana mayor de brigada como su funcionamiento principal.

Declaración de rendimiento de trabajo en la doctrina

El primer paso que debe hacerse es definir los requerimientos antes de comenzar un contrato, pero el Ejército no siempre establece los requerimientos adecuados por muchas razones entendibles. La identificación de requerimientos no es fácil y, por lo tanto, muchas veces los líderes en el Ejército recurren a declaraciones de trabajo del pasado u otros documentos históricos para sus puntos de partida. Sin embargo, esto lleva a otro desafío: encontrar las declaraciones de trabajo pasadas. Si bien la Oficina del Secretario de Defensa y su Modelo de Apoyo de Adquisición de Contingencia tienen plantillas de declaraciones de rendimiento de trabajo (PWS) en la página web de contratación de contingencia, es posible que estas no satisfagan todas las situaciones⁹. Además, el entrenamiento profesional militar no aborda estas herramientas. Por lo tanto, los oficiales en el terreno necesitan una referencia.

Proponemos la inclusión de un anexo en las actuales publicaciones de doctrina que proporciona una plantilla de declaración de trabajo que puede ser fácilmente modificada. Por ejemplo, en la Army Techniques Publication (Publicación de Técnicas del Ejército) 4-41, Army Field Feeding and Class I Operations, podría incluirse un anexo con una plantilla de declaraciones de rendimiento de trabajo para la contratación de servicios de alimentación en campaña¹⁰. Podría incluirse este tipo de plantilla en otros manuales de doctrina funcional para garantizar el desarrollo de requerimientos más completo y eficaz. Aunque se necesita analizar cada declaración de rendimiento de trabajo para satisfacer las necesidades de la misión específica, proporcionar una plantilla de declaraciones de rendimiento de trabajo como un anexo para la doctrina funcional puede garantizar que una unidad capte ciertos requerimientos generales. Además, las unidades que piden apoyo tendrán un manual de referencia fácil de usar para garantizar un contrato más eficaz. Esta plantilla disminuirá la carga sobre las oficinas de contratación, garantizará que no se omitan requerimientos críticos, reducirá el tiempo que invierten las unidades solicitantes en el desarrollo de la declaración de rendimiento de trabajo y hará más sensible el proceso de contratación. Y, dado que la pericia para garantizar que se incluyan todos los requerimientos tal vez no esté disponible para apoyar la formulación de la declaración de rendimiento de trabajo, estas plantillas podrían garantizar que no se olviden requerimientos críticos. Además, podría agregarse una clase sobre la elaboración de las declaraciones de rendimiento de trabajo a los programas de desarrollo profesional y la instrucción podría ser enseñada por la oficina de contratación local.

Hay algunos requerimientos y estándares que no deben olvidarse en una declaración de rendimiento de trabajo, pero con frecuencia son olvidadas. La plantilla de declaración de rendimiento de trabajo debe incluir

• el número aceptable de horas que se permite que un contratista trabaje y si las horas de trabajo son continuas o pueden ser divididas durante un período de 24 horas;
• equipamiento proporcionado por el gobierno; contabilidad, informes de preparación y mantenimiento de dicho equipamiento y el uso específico del equipamiento para impedir su abuso;
• medios de contabilidad para los contratistas incluyendo la información de tiempo trabajado;
• informes necesarios y productos incluyendo tiempos de subordinación, formatos y medios de transmisión;
• requerimientos de inspección incluyendo el propósito de la inspección y la forma de llevarla a cabo
• requerimientos de materiales y procesos específicos, y
• apoyo administrativo disponible a los contratistas tales como vivienda, servicios de alimentación, atención médica y otros servicios.

Al cerciorarse de que se incluyan estos requerimientos y estándares en toda declaración de rendimiento de trabajo, el contratista será más eficaz, ahorrando tiempo y dinero, y la gestión de los contratos será más eficiente porque el apoyo será mejor planificado.

Otro método para elaborar destrezas eficaces en los líderes del Ejército para desarrollar las declaraciones de rendimiento de trabajo sería restablecer el Curso de Desarrollo de PWS en la Universidad de Logística del Ejército, o incrementar el actual Curso de Representantes del Oficial Contratante y el Curso de Planificador de OCS (3C ASI) para incluir el desarrollo de las declaraciones de rendimiento. Esta iniciativa garantizaría que se eduquen a más oficiales sobre el desarrollo adecuado de requerimientos y el uso de la Información del Modelos de Apoyo de Adquisición de Contingencia en las declaraciones de rendimiento, según venga al caso.

Las unidades de tipo “Base Local”

Dada la limitación para planificar que frecuentemente no sabemos dónde o cuando seremos desplegados, hay unidades funcionales específicas que el Ejército necesite posiblemente para los primeros días o semanas de una operación. Proponemos una reevaluación del concepto de unidades de tipo «Base Local», donde podría estar concentrada la mayoría del personal en una unidad para mantener una serie de conocimientos prácticos exclusivos. En la práctica, las unidades del Componente de Reserva ya lo hacen en gran medida, pero toma meses para movilizar estas unidades. Una unidad que puede ser adecuada en este concepto es la 7ª Brigada de Transporte (Expedicionaria), cuya misión es llevar a cabo operaciones portuarias, terminales y de embarcaciones, incluyendo operaciones logísticas de playa. Esta es la única unidad de su tipo en la estructura de servicio activo. Con las preocupaciones actuales con las capacidades del enemigo para negar el acceso al área de operaciones y la carencia de información con antelación de las ubicaciones de puertos marítimos, aeropuertos y bases de escala final, tiene sentido contar con nuestro único medio de transporte expedicionario del Ejército que sea lo más capaz, entrenado y experimentado posible.

En una unidad de tipo Base Local, se identificarían a los capitanes y suboficiales subalternos de las unidades subalternas para mantenerse como mayores y suboficiales experimentados en la plana mayor de la brigada. Es posible que algunos puedan quedarse en la unidad como teniente coroneles y sargentos mayores. Otros oficiales y suboficiales podrían trasladarse a la unidad y salir mientras la mayoría de los líderes de mayor antigüedad podrían quedarse en la unidad. Por ejemplo, una vez que un capitán termine el mando de una compañía, si se desempeñó bien, el comandante de brigada podría designarlo para regresar como mayor después de haber sido asignado en una fuerza generadora para ampliar sus experiencias y progresión de carrera.

Las ventajas creadas por las unidades de tipo Base Local incluyen una reducción de costos del traslado permanente y el desarrollo de cuadro de líderes principales con más experiencias en las técnicas, tácticas, procedimientos y operaciones estrechamente vinculados con la unidad. Y aún así, si un nuevo comandante de brigada o sargento mayor no ha sido parte de la dotación de la unidad de Base Local, el personal que asesore al nuevo liderazgo sería bien experimentado. Otro beneficio para el personal permanente sería un ambiente familiar más estable. Las esposas podrían tener trabajos de largo plazo, los soldados podrían beneficiarse de posesión de propiedad y los niños podrían quedarse en el mismo sistema de escuelas por períodos más largos. En último lugar, todas las unidades de tipo Base Local podrían ser colocadas en una sola base para hacer más eficaz el entrenamiento, apoyo y apresto.

Una desventaja del estacionamiento permanente sería el potencial de complacencia y una falta de nuevas ideas y perspectivas, condiciones que normalmente se superan a través de asignaciones variadas del personal. Sin embargo, dado que este tipo de unidades serían sumamente especializadas, las únicas perspectivas en el Ejército en relación a sus respectivas especializaciones llegarían desde adentro de las mismas unidades. Esto solo sería aplicable a las unidades de servicio activo que no son equipos de combate de brigada. Algunas posibles unidades a estudiar incluyen una compañía de intendencia de terminal de oleoductos, una compañía de transbordo de cargo interior, un batallón de control de movimiento, una compañía de servicios de campaña y, tal vez, un batallón de apoyo de sostenimiento de combate.

El acceso a los fondos de capital circulante del Ejército

En The Army Operating Concept, define el «establecer el teatro de operaciones» como las «acciones tomadas para establecer y mantener las condiciones necesarias para obtener la iniciativa y mantener la libertad de acción»¹¹. Una limitación que constantemente estorba la capacidad de un oficial de contratación del Ejército a desplegar en el teatro de operaciones es la falta de acceso inmediato a los fondos. El sistema de finanzas engorroso del Ejército no apoya una adquisición rápida en los ambientes de ayuda humanitaria, socorro en casos de desastre o de contingencia inmediata. Durante la Operación United Assistance, el personal del Comando de Contratación del Ejército no pudo adquirir los suministros y servicios necesarios por días después de su llegada porque tenían que esperar para que se liberaran los fondos al Ejército de EUA en África y, luego, fueran asignados para su uso a través de Sistema Empresarial de Fondos Generales¹². Sin embargo, la Agencia Logística del Departamento de Defensa desplegó a personal de contratación de contingencia a su Oficina Conjunta de Apoyo de Adquisición (JCASO) que podía elaborar contratos inmediatamente después de llegar. ¿Por qué? Porque la DLA tiene un proceso para autorizarle al oficial de contratación de la JCASO el acceso al Fondo de Capital Circulante del Departamento de Defensa (DWCF) para satisfacer las necesidades inmediatas con la intención de reembolsar el DWCF una vez que se desembolsen los fondos de misión autorizados. Aunque esta fue la primera vez que un oficial de contratación expedicionario de la JCASO cumplió su misión con uso del DCWF de la DLA, resultó ser un gran éxito.

En virtud de las disposiciones del Título 10 del Código de Estados Unidos, el Secretario de Defensa puede establecer fondos de capital circulante para financiar inventarios de suministros y actividades de tipo industrial que proporcionan servicios comunes, tales como reparaciones, fabricación o reacondicionamiento¹³. Una gran parte del Fondo de Capital Circulante del Ejército (AWCF) es administrado por actividades bajo el Comando de Material Bélico del Ejército. Sin embargo, bajo las reglas actuales el Ejército no puede autorizarles a elementos subalternos la asignación de fondos del AWCF para actividades emergentes tal como la Operación United Assistance de la manera ejecutada por la DLA. Por lo tanto, el Ejército debe revisar y enmendar su política para autorizar al Comando de Material Bélico del Ejército proporcionar una parte de los fondos del AWCF a un comando de componente militar adecuado del Ejército para garantizar que los oficiales del Comando de Contratación del Ejército puedan responder rápidamente a los requerimientos de apoyo vital y establecimiento del teatro de operaciones, especialmente en las operaciones en respuesta a crisis humanitarias y ante casos de desastre.

Conclusión

Las antes mencionadas recomendaciones proporcionan planteamientos innovadores para lograr el éxito cuando el Ejército no sabe el momento, lugar o enemigo que enfrentará. Al mantener la experiencia en nuestros oficiales de estado mayor conjunto, perfeccionar nuestras capacidades de contratación con el desarrollo de una especialidad militar secundaria para oficiales y suboficiales de apoyo de contratos operacionales, crear eficacia con la inclusión de plantillas de declaración de rendimiento de trabajo en la doctrina, aumentar las capacidades en las unidades funcionales por medio de establecer unidades de tipo Base Local y proporcionar el acceso inmediato a fondos a través del AWCF, el Ejército puede adueñarse de la iniciativa más fácilmente. A través de la consideración de estos conceptos propuestos, el Ejército puede garantizar que acciona, es adaptable y está preparado para enfrentar los desafíos de los elementos desconocidos y ganar en un mundo complejo.

Referencias bibliográficas

1. U.S. Army Training and Doctrine Command (TRADOC) Pamphlet (TP) 525-3-1, The U.S. Army Operating Concept: Win in a Complex World, 2020-2040 (Fort Eustis, Virginia: TRADOC, 31 de octubre de 2014).
2. U.S. Army TRADOC, Force 2025 and Beyond: Unified Land Operations—Win in a Complex World (Fort Eustis, Virginia: TRADOC, octubre de 2014).
3. El Manual de Campaña (Field Manual FM) 100-5, Operations (Washington, DC: U.S. Government Publishing Office [GPO], 20 de agosto de 1982); FM 3-0, Operations (Washington, DC: U.S. GPO, junio de 2001). «AirLand Battle» y «Full-Spectrum Operations» son previos conceptos doctrinales del Ejército de EUA.
4. Joint Publication (JP) 5-0, Psychological Operations (Washington, DC: U.S. GPO, agosto de 2011), p. xxv.
5. JP 4-10, Operational Contract Support (Washington, DC: U.S. GPO, 16 de julio de 2014), p. I-9.
6. U.S. Department of Defense Inspector General Report (DODIG) 2016-004, Army Needs to Improve Contract Oversight for the Logistics Civil Augmentation Program’s Task Orders (Washington, DC: U.S. DODIG, 28 de octubre de 2015), accedido 14 de marzo de 2017, http://www.dodig.mil/pubs/documents/DODIG-2016-004.pdf.
7. Kenneth Gambles, Ellsworth K. Johnson III y Ethan A. Jones, «Military Proponency—Functional Area (FA) 51», Army AL&T (octubre-diciembre de2009): págs. 25–29, accedido 14 de marzo de 2017, http://asc.army.mil/docs/pubs/alt/2009/4_OctNovDec/articles/25_Military_Proponency--Functional_Area_(FA)_51_200904.pdf. Actualmente, el Ejército mantiene el campo de administración de carrera (CMF) 51 en el Cuerpo de Adquisición del Ejército. Se designan a los oficiales en este CMF como FA 51, mientras los suboficiales tienen un especialidad militar específica de 51C—suboficial de contratación de adquisición, logística y tecnología (AL&T).
8. Army Regulation 601-142, Army Medical Department Professional Filler System (Washington, DC: U.S. GPO, 9 de abril de 2007).
9. Office of the Secretary of Defense, «Contingency Acquisition Support Model (cASM)», presentación PowerPoint, accedida 15 de marzo de 2017, http://www.acq.osd.mil/dpap/pacc/cc/docs/cASM_System_Overview_7_19_12.pptx; «Contingency Acquisition Support Model (cASM)», Joint Interoperability Test Command, modificada por última vez 4 de enero de 2016, accedido 16 de marzo de 2017, http://jitc.fhu.disa.mil/projects/casm/.
10. Army Techniques Publication 4-41, Army Field Feeding and Class I Operations (Washington, DC: U.S. GPO, diciembre de 2015).
11. TP 525-3-1, The U.S. Army Operating Concept, p. 23.
12. «General Fund Enterprise Business Systems (GFEBS)» página web del U.S. Army Acquisition Support Center, accedido 15 de marzo de 2017, http://asc.army.mil/web/portfolio-item/general-fund-enterprise-business-systems-gfebs/.
13. 10 U.S.C. § 2208 (2015).