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Aprender a ganar con inferioridad numérica

El general Donn A. Starry y el desafío de liderazgo institucional en un período de reforma y modernización

Mayor R. Z. Alessi-Friedlander, Ejército de EUA

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La crítica es necesaria y útil; con frecuencia es indispensable; pero nunca puede tomar el lugar de la acción... En realidad, el que hace es quien cuenta en la lucha por la vida, y no el hombre que observa y dice cómo se debe llevar a cabo la lucha, sin compartir el estrés y el peligro.

—Theodore Roosevelt

Hay muchos paralelos entre lo que experimenta el Ejército hoy en día y lo que experimentó hace 40 años. A principios de los años 70, mientras el Ejército hacía la transición de la guerra en Vietnam a un futuro más modernizado y profesional, se buscaba encuadrar, resolver y luego implementar una solución a un problema militar específico: cómo ganar contra un enemigo cuantitativamente superior en un campo de batalla de letalidad, intensidad y densidad sin precedentes. Sobre este último gran período de reforma del Ejército (1973-1986), la influencia del general Donn A. Starry era imponente y ofrece muchas lecciones al Ejército actual con respecto a la dificultad, pero también el posible impacto de un liderazgo institucional fuerte.

En el presente artículo haré hincapié en dos puntos. En primer lugar, para un Ejército en transición, hay gran utilidad en encuadrar e intentar resolver un problema específico. Con el suministro de un objetivo claro al Ejército, tal problema bien encuadrado y específico imparte un enfoque agudo, un sentido de urgencia y la oportunidad de generar y mantener el ímpetu. En segundo lugar, un Ejército en transición debe exigir de sus líderes el imperativo de combinar la teoría y práctica, porque hacer cualquiera de los dos en aislamiento conlleva el riesgo de favorecer las exigencias actuales sobre los requerimientos en el futuro (o viceversa). Las experiencias y aportes de Starry en este período de reforma y modernización demuestran las dos lecciones.

¿Adónde va el Ejército postvietnam? La transición y el problema del combate convencional de intensidad media

En 1973, el Ejército de EUA se encontraba en un punto de inflexión. Mientras el Ejército replegaba sus fuerzas de Vietnam, simultáneamente lidiaba con la transición a una fuerza completamente voluntaria, un presupuesto de defensa y estructura de fuerza decrecientes, y la necesidad de disuadir a una amenaza rápidamente cambiante surgiendo del Pacto de Varsovia en las llanuras de Europa central. Después de más de una década en los arrozales y selvas de Vietnam, el Ejército de EUA se encontraba lamentablemente mal preparado para un posible ataque por el Ejército Rojo y sus aliados.

El Ejército en transición tenía otros obstáculos significativos. En primer lugar, el Ejército enfrentaba los problemas de mal estado de ánimo y disciplina, así como una falta de cohesión de unidad¹. En segundo lugar, la jefatura del Ejército intentaba reformarse en un ambiente más transparente en que los costos requeridos del combate terrestre estaban sujetos a mayor crítica inmediata, especialmente para los tipos de conflictos discrecionales con objetivos limitados en los cuales el Ejército se encontraba participando después de la Segunda Guerra Mundial². En tercer lugar, las experiencias de los líderes de mayor jerarquía del Ejército en Vietnam destacaron la percibida insuficiencia del liderazgo subalterno adquirido por medio de la conscripción³. En último lugar, el enfoque del Ejército por una década en el combate de menor intensidad en Vietnam, desde el punto de vista de los líderes de mayor antigüedad, había degradado sus habilidades técnicas y tácticas en el combate de armas combinadas de mayor intensidad⁴.

En anticipación de este período de reforma y modernización, el Ejército ejecutó una gran reorganización. Se subdividió el antiguo Comando del Ejército Continental en elementos operacionales e institucionales: el Comando de Fuerzas (FORSCOM) y el Comando de Adiestramiento y Doctrina (TRADOC), respectivamente⁵. Los líderes del TRADOC —incluyendo el comandante, el general William E. DePuy, su subjefe de estado mayor de adiestramiento, el general de división Paul F. Gorman y el comandante de la Escuela de Blindados, el general de división Donn A. Starry— estaban encargados de impulsar la tarea principal de garantizar el cambio institucional.

En octubre de 1973, la cuarta iteración del conflicto Árabe-Israelí radicalmente demostró la densidad, intensidad y letalidad del campo de batalla moderno. La así llamada Guerra de Yom Kippur proporcionó tierra fértil para el descubrimiento de lecciones relevantes y el desarrollo subsecuente de nuevas doctrinas, armas y métodos de enseñanza⁶. El Ejército organizó y ejecutó sus propios estudios y también contribuyó a los esfuerzos analíticos conjuntos e interinstitucionales más amplios⁷. Además, el Ejército desplegó a delegaciones menos formales a Israel. A diferencia de los equipos de estudio formales que se centraban en elementos cuantitativos, estas delegaciones, incluyendo una visita de Starry en abril de 1974, podían investigar los aspectos cualitativos menos tangibles⁸.

Sin embargo, el pensamiento de DePuy sobre lo que el Ejército necesitó hacer permaneció claro y consistente; el Ejército tuvo que regresar a lo fundamental⁹. Profundamente influenciado por sus propias experiencias de combate como comandante en la Segunda Guerra Mundial y en Vietnam, DePuy consideraba que lo que el Ejército necesitaba eran líderes y soldados bien entrenados y centrados en la misión que pudieran emplear las tácticas correctas y el mejor equipamiento para lograr sus objetivos y minimizar las bajas¹⁰. Pero el TRADOC aún tenía que encuadrar el problema militar que el Ejército enfrentaba más específica y convincentemente. Parecido a los israelíes, el Ejército de EUA en Europa tenía que luchar contra defensa desplegada de avanzada en un campo de batalla con letalidad sin precedentes contra un enemigo cuantitativamente superior¹¹. Sin embargo, los adversarios árabes de Israel habían imitado la doctrina soviética, que también estaba en desarrollo y enfatizaba los principios de concentración, ímpetu y operaciones constantes¹². La tarea más difícil, posiblemente más destructiva y de más alta prioridad para un comandante del Ejército, sería defenderse contra un ataque de penetración seguido por la explotación rápida¹³.

El Ejército también necesitaba formular una narrativa para acompañar y motivar el sentido de urgencia necesario para efectuar el cambio institucional necesario. La narrativa final —«ganar el primer enfrentamiento de la próxima guerra con una inferioridad numérica»— tiene tres elementos clave que merecen más análisis¹⁴. En primer lugar, el Ejército de EUA sería superado en número y, por lo tanto, necesitaba compensarlo logrando una superioridad cualitativa; Gorman repetidamente desarrolló esta línea de pensamiento con Starry a principios de 1974¹⁵. A esta premisa, Starry agregó el imperativo de ganar el primer enfrentamiento; a diferencia del pasado, el Ejército ya no podía darse el lujo de esforzarse al principio y aprender paulatinamente a través del crisol de combate. En último lugar, para un Ejército en transición pero que aún requiere el apresto inmediato para enfrentar un problema difícil, ganar en este sentido en realidad significaba sobrevivir y prevenir que su presunto adversario del Pacto de Varsovia logre la victoria rápida y decisiva exigida por su doctrina¹⁶. A la insistencia de Starry, el TRADOC prudentemente vinculó esta narrativa emergente y el problema militar contra el cual estaba trabajando para formular una solución doctrinaria a la Guerra Árabe-Israelí en 1973¹⁷. Por lo tanto, la guerra sirvió como esfuerzo retórico y poderoso para avanzar la agenda de reforma del Ejército.

Starry desempeñó un papel principal en el diseño de la solución doctrinaria que surgió en los dos años siguientes. Starry y los demás formuladores de doctrina opinaron que los conceptos existentes del Ejército para las operaciones defensivas móviles y de área, así como las operaciones de seguridad en capas eran demasiado complicadas y difíciles en cuanto al ritmo rápido y alta letalidad del campo de batalla moderno. Los defensores del Ejército de EUA, superados en número, no contarían con tiempo suficiente para llevar a cabo múltiples pasajes de las líneas hacia la retaguardia. Estos elementos también necesitarían concentrar suficientes cantidades de potencia de fuego en los lugares y momentos decisivos, a saber, el punto de penetración soviética¹⁸. En la versión revisada de la doctrina fundamental del Ejército, el Manual de Campaña (Field Manual - FM) 100-5, Operations, se expresó cómo el Ejército necesitaba luchar. Llevaría a cabo una «Defensa Activa»: una defensa en profundidad estrechamente sincronizada en la que los elementos propios maximizarían el uso de fuegos disponibles mientras realizan un avance por saltos en revés, intercambiando cantidades mínimas de espacio por el tiempo. La meta era desgastar a las fuerzas enemigas en el avance y denegarles una rápida victoria decisiva que buscaban¹⁹.

DePuy, Gorman y Starry pensaron que el concepto de Defensa Activa era la única manera de sobrevivir la letalidad, intensidad y densidad del campo de batalla moderno y negar los objetivos del enemigo. Pero esta doctrina cambió el rumbo de la institución en dirección opuesta a varias líneas de pensamiento preciadas. En primer lugar, como antes discutido, en el manual se expresó una preferencia marcada para el valor de las operaciones defensivas en lugar de las ofensivas. Además, el cambiante planteamiento con respecto a la integración dio más valor a la potencia de fuego que a la maniobra, y el papel de la tecnología aparentemente llegó a ser más importante que otros factores subjetivos, tal como el rol de la dimensión humana²⁰. En último lugar, a diferencia de la previa doctrina fundamental del siglo XX, el nuevo FM 100-5 favorecía el control y sincronización estrecha sobre el control descentralizado y la persecución agresiva de la iniciativa²¹.

El choque entre la teoría y la práctica: La incongruencia de la Defensa Activa con las realidades del campo de batalla moderno

En su tiempo en el cargo de comandante de la Escuela de Blindados, Starry, como hicieron DePuy y Gorman, se tornó frustrado con la inacción de la burocracia. Si bien los autores del nuevo FM 100-5 habían hecho su trabajo, consultando con los aliados del Ejército en la OTAN, llevando a cabo conferencias y ensayos con comandantes de campaña y coordinando de forma estrecha con el Comando Táctico de la Fuerza Aérea de EUA, también habían acelerado el proceso para forzar la nueva doctrina a través de la burocracia²².

Starry salió de su posición como comandante de la Escuela de Blindados en 1976 y asumió el mando del V Cuerpo de Ejército, uno de los dos Cuerpos de Ejército desplegados en Alemania Occidental. En ese momento tuvo la oportunidad de implementar la nueva doctrina, cuyo diseño él había jugado un papel principal, contra el conjunto de problemas para la cual había sido diseñada. Esto fue una responsabilidad que él tomó en serio. Como comandante del V Cuerpo de Ejército, intentó aplicar los principios de Defensa Activa, incluyendo el uso de un riguroso cálculo en el campo de batalla²³.

Sin embargo, al hacerlo, reconoció la incongruencia entre los conceptos expresados en la versión del FM 100-5 publicada en 1976 y la realidad en el campo de batalla para la cual él tenía que preparar a su Cuerpo de Ejército. Aún si se llevaba a cabo expertamente, el planteamiento matemático y formulista de la Defensa Activa no parecía suficiente para establecer las condiciones que permitirían derrotar un ataque de penetración y explotación soviética. En particular, Starry reconoció que no podía superar el problema presentado por los supuestos escalones de seguimiento. Además, en ese entonces, desde su punto de vista como comandante de Cuerpo de Ejército, podía apreciar el carácter tridimensional de un campo de batalla extendido e integrado. El mando en este tipo de escalón requirió una perspectiva, horizonte de planificación y sentido de profundidad y complejidad decididamente distintos que lo requerido en el nivel táctico²⁴.

En respuesta a este reconocimiento, Starry comenzó a refinar el marco original del problema al cual él había contribuido cuando estaba en el TRADOC. Revisitó su estudio de la Guerra Árabe-Israelí de 1973, regresando a Israel para caminar, de nuevo, en el terreno de los combates e interactuar con los comandantes de mayor antigüedad de la Fuerza de Defensa Israelí (IDF) que habían sido responsables por estos enfrentamientos. El caos e imprevisibilidad del combate llegaron a ser cada vez más aparente en este período de estudio y reflexión—verdades duras y duraderas que el cálculo de la Defensa Activa en el campo de batalla aspiraba a eliminar²⁵.

En vista de que la Defensa Activa exigía una lucha estrechamente controlada, sumamente sincronizada, centrada en la defensa con potencia de fuego intensiva, Starry comenzó a comprender que la IDF había triunfado a través del uso de un planteamiento casi completamente opuesto. La IDF favorecía una doctrina de maniobra con una inclinación a la ofensiva, un fuerte compromiso al poder de tecnología (pero como un facilitador en las manos de los humanos que toman decisiones) y un fluido sistema de mando descentralizado en el que la búsqueda de iniciativa era la prioridad más alta²⁶.

Por lo tanto, Starry aprovechó el tiempo a cargo del V Cuerpo de Ejército para comprobar la doctrina contemporánea del Ejército. Como consecuencia, adquirió una comprensión refinada del problema militar que el Ejército enfrentaba y una mejor idea de lo que sería requerido para resolverlo. La experiencia y sabiduría que él derivó de estas experiencias le servirían bien en su siguiente rol como comandante del TRADOC.

Empeños ambiciosos: El Combate Aeroterrestre y la promesa de un Ejército moderno

La publicación de la versión del FM 100-5 recibió opiniones diversas. Si bien algunas personas alababan sus conceptos, otras reaccionaron con gritos de enojo contra su planteamiento operacional centrado en la defensiva y esterilizado. Sin embargo, el manual de campaña obligó a que la institución abriera una conversación sobre el papel del Ejército en la protección de la nación. El Ejército necesitaba revisar su doctrina fundamental y Starry lo sabía²⁷.

Las reformas de entrenamiento de DePuy y Gorman le proporcionaron al Ejército el tiempo y espacio para considerar asuntos conceptuales más abstractos²⁸. La creciente confianza en las capacidades tácticas y técnicas de los elementos del Ejército permitieron que la institución se centrara en las complejidades e incertidumbres de lo que Starry se refería como el «Combate del Cuerpo de Ejército [o, luego, el Combate Central]»²⁹. Por otra parte, aunque la doctrina de DePuy había servido como el motor de otros esfuerzos de modernización (más notablemente, el desarrollo de entrenamiento y material bélico), Starry introdujo un nuevo marco de modernización en el pensamiento del TRADOC. En su punto de vista, el punto de partida de las evoluciones en la doctrina, desarrollo de entrenamiento, requerimientos de material bélico y estructuras organizacionales era un concepto operacional adecuadamente evaluado³⁰.

Reconociendo que forzar la previa versión del FM 100-5 a través de la burocracia había contribuido a la falta de compromiso institucional con los principios de la Defensa Activa, Starry impulsó un proceso de elaboración que incluyó más eficazmente la participación de la gran variedad de comunidades distintas del Ejército³¹. En la versión del FM 100-5 publicada en 1982 se rescindieron muchas de las tendencias que eran comunes en la versión de 1976. En primer lugar, el manual restauró la preferencia de la institución por la ofensiva; se reemplazó la Defensa Activa con el «Combate Aeroterrestre», un ataque profundo y expansivo que depende del imperativo de tomar, mantener y explotar la iniciativa. En segundo lugar, el manual también cambió el énfasis de la previa versión en la potencia de fuego a favor de la maniobra. En tercer lugar, el Combate Aeroterrestre restauró la primacía de la dimensión humana (sobre la tecnología) y expresó un sistema de mando y toma de decisiones más fluido y descentralizado³².

El último punto era fundamental para el espíritu de la nueva doctrina del Ejército. Aprovechando las lecciones de la historia (en lugar de un énfasis insustancial en el análisis y razonamiento cuantitativo) y los conceptos de los teóricos militares Carl von Clausewitz, Basil Liddell Hart, John Keegan y Ardant du Picq, la nueva versión del FM 100-5 hizo hincapié en el carácter fundamentalmente psicológico de combate: la tecnología era importante, pero estos dispositivos eran herramientas en las manos de humanos que toman decisiones y que son vulnerables al caos, el azar y la imprevisibilidad inherentes en la guerra. La guerra ha sido y siempre será una competencia de voluntades. La nueva doctrina fundamental del Ejército hizo hincapié en la búsqueda y explotación implacable de la iniciativa para quebrar la voluntad enemiga de resistencia³³.

Starry había sido un participante principal en la formación del concepto de Defensa Activa, pero, en su esfuerzo disciplinado para implementar esta doctrina, reconoció sus fallas y limitaciones del concepto. Esta imparcialidad permitió la adaptación institucional que siguió. Sus experiencias le proporcionaron la motivación para aumentar y extender la apertura del pensamiento del Ejército. Además de introducir el marco conceptual, la versión del FM 100-5 de 1982 formalmente expresó los niveles de la guerra e introdujo el concepto del arte operacional, o la conexión entre la estrategia militar y las acciones tácticas del Ejército por primera vez³⁴.

Valor contemporáneo: Lo que las experiencias y esfuerzos de Starry deben significar en el Ejército actual

Mientras el Ejército de EUA en 2017 considera el futuro, ha respondido a la complejidad supuestamente sin precedente con un concepto de operaciones y doctrina fundamental que equilibran los riesgos en lugar de comprometer al Ejército a luchar y ganar un problema adecuadamente priorizado y enmarcado³⁵. Por lo tanto, el Ejército posee un concepto y doctrina que no pueden tener fallas, pero, ¿al hacerlo, son verdaderamente adecuados para la lucha en la que la nación necesita que el Ejército esté preparado para ganar? En el U.S. Army Operating Concept: Win in a Complex World y Army Doctrine Publication 3-0, Unified Land Operations, se discuten muchas posibles contingencias, pero, al hacer todas estas actividades una prioridad, ¿Es alguna de ellas verdaderamente una prioridad?, ¿Sobre qué debe el Ejército centrar sus esfuerzos de desarrollo?

La reformación del Ejército en la que Starry jugó un rol principal intentó enterrar las lecciones de Vietnam³⁶. La generación actual de oficiales del Ejército es dolorosamente consciente de esta opción, especialmente dados los desafíos que el Ejército enfrentaba mientras llevaba a cabo operaciones de contrainsurgencia en Afganistán e Irak. Sin embargo, esta cicatriz institucional puede impedir que el Ejército intente encuadrar y resolver el problema para el cual debe estar preparado.

El Ejército se perjudica a sí mismo si equipara el problema obvio al que se enfrentaba en los 70 y 80 (un ataque convencional de gran escala por el Pacto de Varsovia) con los desafíos de encuadrar y resolver este problema. El Ejército de hoy en día no debe estar bajo una impresión falsa: la evolución del concepto de Defensa Activa al Combate Aeroterrestre exigió trabajo arduo, ansiedad institucional, ardor, profesionalismo y el choque de teoría y práctica. El conjunto de problemas actual es menos obvio, pero las experiencias de Starry aclaran la necesidad de priorizar estos problemas y, luego, organizar e impulsar los esfuerzos de la institución según sea al caso.

Gran parte del pensamiento actual del Ejército se centra en dos conjuntos de problemas: amenazas de contrainsurgencia o contraterrorismo de menor riesgo e intensidad y las amenazas presentadas por crecientes adversarios casi iguales tales como China y Rusia. Si bien la doctrina fundamental y concepto operacional del Ejército deben corresponder con la orientación estratégica del gobierno de EUA, que sin lugar a dudas eran más claros en los años 70 y 80, el pensamiento bipolar y difuso actual del Ejército ha diluido y comprometido sus esfuerzos para reformarse y modernizarse eficazmente³⁷. El historiador David Johnson sostiene que, tal vez, el problema más adecuado en el cual deben centrarse los esfuerzos intelectuales y de desarrollo es el presentado por la amenaza híbrida. «Prestar atención al centro» obligará a que el Ejército centre sus esfuerzos para cambiar nuestra doctrina, armas, entrenamiento, educación y formación de líderes en respuesta a los desafíos de un conjunto de problemas específicos. También establecería las condiciones para que el Ejército haga la transición al problema de contrainsurgencia o contraterrorismo de menor riesgo e intensidad o al problema de amenazas de mayor riesgo e intensidad presentadas por adversarios casi iguales, según sea necesario³⁸.

Los esfuerzos de Starry por una década de reforma y modernización importantes deben inspirar al Ejército de hoy en día. El esfuerzo intelectual requerido para encuadrar, resolver y, luego, implementar la solución a un problema relevante, difícil e importante es evidente. Starry desempeñó un papel principal en impulsar el verdadero cambio institucional; contribuyó a la identificación del problema que tuvo que resolver, expresando una narrativa acompañante y visión conceptual y la creación de un sentido de urgencia para efectuar la adaptación institucional requerida³⁹. Era el epítome de «hombre en la arena»⁴⁰. Avanzó, como un líder tanto institucional como operacional, y completamente se dedicó a garantizar que el Ejército estuviera posicionado para luchar y ganar.

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Notas

• Epígrafe. Theodore Roosevelt, «The Duties of Privilege», American Idea: The Best of the Atlantic Monthly, editores Robert Vare y Daniel B. Smith (Nueva York: Doubleday, 2007), pág. 555. El ensayo original de Roosevelt fue publicado en el Atlantic en 1894.

1. George C. Herring, America’s Longest War: The United States and Vietnam, 1950-1975 (Nueva York: Random House, 1986), pág. 243. Las indicaciones más extremas del mal estado de ánimo, disciplina y cohesión de unidad pueden ser observadas en los aumentos significativos en los índices de «fragging», ataques contra oficiales por soldados conscriptos descontentos (más de 2 000 informes de incidente en los años 70), así como el uso excesivo de drogas (en 1970, el Comando de Asistencia Militar-Vietnam estimó que 65 000 soldados consumían drogas).
2. Mark Lorell, Charles Kelley Jr. y Deborah Hensler, Casualties, Public Opinion, and Presidential Policy During Vietnam (Santa Mónica, California: RAND Corporation, 1985), pág. vi. Los autores del estudio concluyeron que «las bajas sufridas por el personal de EUA son el costo más visible y menos tolerable de la participación directa de EUA en el combate en las guerras limitadas sostenidas. El creciente número de bajas tiende a socavar el apoyo popular y servir como un pararrayos para la insatisfacción con otros asuntos».
3. Paul F. Gorman, Cardinal Point: An Oral History: Training Soldiers and Becoming a Strategist in Peace and War (Fuerte Leavenworth, Kansas: Combat Studies Institute [CSI], 2011), pág. 54. Véase, por ejemplo, los comentarios del general Paul Gorman, el subjefe de estado mayor de entrenamiento en el Comando de Adiestramiento y Doctrina (TRADOC) en el período de reforma, sobre sus experiencias como un comandante de brigada de infantería en Vietnam: «[La mayoría de los líderes en] la compañía convencional entraron en el Ejército el mismo año que los conscriptos, los suboficiales fueron enviados de los centros de adiestramiento a un curso de ascenso rápido y recibieron inmediatamente el rango de sargento. Fueron enviados directamente a la selva; los tenientes recién llegados del Cuerpo de Adiestramiento para Oficiales de la Reserva o la Escuela para Candidato a Oficial... Tenían la misma edad y se encontraban en la misma categoría de ignorancia... Si llegabas como reemplazo, imitabas a los soldados que estaban allí antes de ti. Los estándares se deterioraban. Comenzaba la regresión».
4. El general William E. DePuy, «Keynote Address, TRADOC Leadership Conference», The Selected Papers of General William E. DePuy, editores Richard Swain, Donald Gilmore y Carolyn Conway (Fuerte Leavenworth, Kansas: CSI, 1994), págs. 113-20.
5. Jean R. Moenk y Brooks E. Kleber, Operation STEADFAST Historical Summary: A History of the Reorganization of the U.S. Continental Army Command, 1972-1973 (Fuerte McPherson, Georgia: Historical Offices of U.S. Army Forces Command and Training and Doctrine Command, 1 de octubre de 1974).
6. Romie L. Brownlee y William J. Mullen III, Changing an Army: An Oral History of General William E. DePuy, USA Retired (Washington, DC: U.S. Army Center of Military History, 1988), pág. 190. DePuy sostenía que la guerra de 1973 era «una maravillosa justificación o trampolín, por decirlo así, para revisar y actualizar nuestra doctrina. Algunos resultados que salían de esta [guerra] eran impresionantes».
7. El general Creighton Abrams asignó la tarea de llevar a cabo el estudio formal del Ejército de la Guerra Árabe-Israelí de 1973 al TRADOC. Este equipo de estudio, liderado por el general de brigada Morris Brady, era denominado el Special Readiness Study Group (SRSG) y publicó su informe de 162 recomendaciones en múltiples tomos, SRSG, «Analysis of Combat Data - 1973 Mideast War», 8 tomos (Fuerte Leavenworth, Kansas: U.S. Army Combined Arms Center, July 1974), cajas 1-2, 1973 War, TRADOC Military History and Heritage Office (TMMO) Historical Documents Collection (la información secreta usada ha sido desclasificada); WESG, «WESG Report 237 - Data from the October 1973 Middle East War», tomos 1-7 (Arlington, Virginia: WESG, 1974-1975), cajas 2-4, 1973 War, TMMO Historical Documents Collection (la información secreta usada ha sido desclasificada). El Ejército también participó en dos equipos de estudio formalmente organizados que eran dirigidos por personal de la Oficina del Secretario de Defensa. El primero era el Grupo de Evaluación de Sistemas de Armamento (WESG), que era basado en Israel y recolectaba datos sobre las interacciones entre sistemas de armamento opuestos y el segundo fue una visita conjunta e interinstitucional a Egipto; Teniente general John J. Hennessey, «The United States Military Visit to Egypt, 14-23 July 1974», 31 de julio de 1974, caja 2, carpeta 1, Orwin C. Talbott Papers, U.S. Army Heritage and Education Center (USAHEC)).
8. Véase Robert T. Davis II, The Challenge of Adaptation: The U.S. Army in the Aftermath of Conflict, 1953-2000 (Fuerte Leavenworth, Kansas: CSI, 2008), pág. 54. Además de las delegaciones discutidas en el presente artículo, había numerosas otras visitas y equipos de estudio de nivel variable de formalidad y alcance, incluyendo distintos equipos enviados por la Escuela de Blindados (coronel Prillaman) el TRADOC (teniente general Talbott), la Fuerza Aérea de EUA, así como una visita por S. L. A. Marshall.
9. William E. DePuy, carta a Creighton Abrams, 14 de enero de 1974, caja 1, Orwin C. Talbott Papers, USAHEC; DePuy, carta al general Abrams, 31 de julio de 1974, caja muy grande 1, 1973 War, TMMO Historical Documents Collection (información usada ha sido desclasificada); DePuy, carta al general Fred Weyand, 18 de agosto de 1976, caja 8, 1973 War, TMMO Historical Documents Collection; DePuy, «Implications of the Middle East War on U.S. Army Tactics, Doctrine, and Systems», febrero de 1975, caja 4, William E. DePuy Papers, USAHEC. Un análisis de las comunicaciones ejecutivas más significativas con respecto a las lecciones de la Guerra Árabe-Israelí de 1973 demuestra una continuidad de pensamiento notable. En tres cartas enviadas al Jefe de Estado Mayor del Ejército y en su presentación «traveling road show», consistentemente enfatizó la necesidad de mejorar el entrenamiento, equipamiento y tácticas del Ejército.
10. Paul H. Herbert, Deciding What Has to Be Done: General William E. DePuy and the 1976 Edition of FM 100-5, Operations (Fuerte Leavenworth, Kansas: CSI, 1988), pág. 11-24; Henry G. Gole, General William E. DePuy: Preparing the Army for Modern War (Lexington, Kentucky: University Press of Kentucky, 2008), págs. 13-66 y 143-212.
11. Richard M. Swain, «Introduction», The Selected Papers of General William E. DePuy, pág. x.
12. Keegan, carta (con documento adjunto) a DePuy, 13 de noviembre de 1973, caja 5, carpeta K, William E. DePuy Papers, USAHEC. El estudio de la cambiante doctrina soviética era un punto de énfasis considerable en el TRADOC en este período. Por ejemplo, en noviembre de 1973, el general de división George Keegan Jr., el subjefe de inteligencia del Departamento de la Fuerza Aérea, proporcionó el primer tomo (sobre «La Ofensiva») en una nueva serie de traducción de literatura soviética significativa y representativa a DePuy y su estado mayor; Andrus Viilu y col., An Assessment of the Impact of the October 1973 War on Soviet Doctrine, Tactics, and Materiel, Volume I: Executive Summary (Washington, DC: General Research Corporation, julio de 1975) (la información secreta usada ha sido desclasificada). Además, el Ejército de EUA también investigó cuáles lecciones los soviéticos aprendieron de la Guerra de 1973 y cómo estas afectarían su desarrollo de doctrina y armamentos. El subjefe de estado mayor para acontecimientos de combate del TRADOC proporcionó una copia de este informe a DePuy el 22 de septiembre de 1975, caja 7, 1973 War, TMMO Historical Documents Collection.
13. Donn A. Starry, carta al capitán Edgar G. Kleckley, 25 de febrero de 1980, págs. 1-4, caja 20, carpeta 1, Donn A. Starry Collection, USAHEC.
14. DePuy, «Implications of the Middle East War on U.S. Army Tactics, Doctrine, and Systems».
15. Paul Gorman, «How to Win Outnumbered», enviado como documento adjunto de una carta Donn A. Starry, 8 de enero de 1974, caja 2, carpeta 7, Donn A. Starry Collection, USAHEC.
16. J. G. R. Allen, carta Donn A. Starry, 7 de marzo de 1975, caja 3, carpeta 5, Donn A. Starry Collection, USAHEC; Donn Starry, carta a J. G. R. Allen, 26 de marzo de 1975, caja 3, carpeta 5, Donn A. Starry Collection, USAHEC.
17. Donn A. Starry, «Rationale for Changes in Tactics, Gunnery, ATT, ATP», mensaje enviado por medio indirecto a William E. DePuy, 8 de julio de 1974, caja 2, carpeta 12, Donn A. Starry Collection, USAHEC.
18. Starry, carta a Kleckley, págs. 1-4.
19. El Manual de Campaña (Field Manual - FM) 100-5, Operations (Washington, DC: Government Printing Office [GPO], 1976). Capítulo 3, «How to Fight», es la expresión más clara del nuevo concepto operacional del Ejército. Los capítulos 4 y 5 abordan la conducción de la ofensiva y defensiva, respectivamente.
20. Walter E. Kretchik, U.S. Army Doctrine: From the American Revolution to the War on Terror (Lawrence, Kansas: University Press of Kansas, 2011), págs. 197-200; Brian McAllister Linn, The Echo of Battle: The Army’s Way of War (Cambridge, Massachusetts: Harvard University Press, 2007), pág. 204.
21. Clinton J. Ancker, «La evolución del mando tipo misión en la doctrina del Ejército de EUA, desde 1905 hasta el presente», Military Review tomo LXVII, nro. 2 (marzo-abril de 2013): págs. 64-76.
22. John L. Romjue, From Active Defense to AirLand Battle: The Development of Army Doctrine, 1973-1982 (Fuerte Monroe, Virginia: Historical Office, U.S. Army Training and Doctrine Command, 1984), págs. 3-6; Donn A. Starry, carta al mayor Wilder M. Snodgrass, 25 de diciembre de 1975, caja 3, carpeta 12, Donn A. Starry Collection, USAHEC. En medio del proceso, Starry escribió: «Debido al letargo burocrático en [Fuerte] Leavenworth... el [nuevo FM 100-5] fue elaborado por un bloque de poder informal mientras la estructura formal observaba entre bastidores. Ahora, para evitar tener todos los estados mayores sacándole defectos, lo que hará el general DePuy será ir directamente al general Weyland y publicarlo, apartando así los falanges burocráticos que se entrometen [en el proceso]».
23. Donn A. Starry, «The Corps Battle», Briefing Script, 1977, caja 60, carpeta 7, Donn A. Starry Collection, USAHEC.
24. Matthias A. Spruill y Edwin T. Vernon, An Oral History of General Donn A. Starry, editor Lewis Sorley (Carlisle Barracks, Pensilvania: U.S. Army Military History Institute, 1986), pág. 265.
25. Saul Bronfeld, «The Impact of the Yom Kippur War on the U.S. Army», The Journal of Military History 71, nro. 2 (abril de 2007): págs. 465-98.
26. Donn A. Starry, carta al Dr. Richard Swain (U.S. Army School of Advanced Military Studies), 7 de junio de 1995, pág. 10. Starry escribió, «la lección clave de las experiencias de la IDF [Fuerza de Defensa Israelí] en la Guerra de 1973 era que, si bien importan las cifras, casi independientemente de las cifras, la victoria pertenece a la parte que, en algún momento de la lucha, se adueñe de la iniciativa y la mantenga hasta el final… El mejor ejemplo a mano es el ataque de la División del general de división Musa Peled en las Alturas del Golán en el segundo día de la Guerra de Yom Kippur. En ese momento, en lugar de desplegar su división de refuerzo poco a poco para llenar las brechas en la línea, [Peled] insistió en adueñarse de la iniciativa, atacando el flanco de la fuerza abrumadora siria.
27. Kretchik, U.S. Army Doctrine, págs. 200-4; Linn, The Echo of Battle, págs. 205-10.
28. Anne W. Chapman y col., Prepare the Army for War: A Historical Overview of the Army Training and Doctrine Command, 1973-1998 (Fort Monroe, Virginia: TRADOC, 1998), págs. 69-73.
29. Donn A. Starry, «Commander’s Notes, No. 2: Me, the Central Battle, and HQ TRADOC», 2 de mayo de 1978, caja 59, carpeta 1, Donn A. Starry Collection, USAHEC.
30. Starry, «Commander’s Notes, No. 3: Operational Concepts and Doctrine», 20 de febrero de 1979, caja 59, carpeta 1, Donn A. Starry Collection, USAHEC.
31. Benjamin M. Jensen, Forging the Sword: Doctrinal Change in the U.S. Army (Stanford, California: Stanford University Press, 2016), págs. 84-86.
32. El FM 100-5, Operations (Washington, DC: U.S. GPO, 1982). Se organiza el manual en cuatro partes principales: (1) «The Army and How It Fights» [El Ejército y cómo lucha]; (2) «Offensive Operations» [Operaciones ofensivas]; (3) «Defensive Operations» [Operaciones defensivas]; y (4) «Joint, Interagency, and Combined Operations» [Operaciones conjuntas, interinstitucionales y combinadas]. Para análisis históricos de los cambios de énfasis clave en la doctrina, véase Kretchik, U.S. Army Doctrine, 204-8; y, con respecto al sistema descentralizado de mando, véase Ancker, «The Evolution of Mission Command in U.S. Army Doctrine», págs. 47-48.
33. En la integración de teoría, especialmente en cuanto a los elementos morales de la guerra, véase Romjue, From Active Defense to AirLand Battle, págs. 55 y 70. Una de las expresiones de importancia más claras de la dimensión humana en la versión del FM 100-5 de 1982 ocurre en el capítulo 8, «Fundamentals of the Offense» [Fundamentos de la Ofensiva], en la que los escritores de la doctrina incluyen un epígrafe de Carl von Clausewitz como un preludio a una subsección sobre los propósitos de la ofensiva: «... cuando hablamos de la destrucción de las fuerzas del enemigo... nada nos obliga limitar este concepto a las fuerzas físicas: también debe considerarse el elemento moral»; véase el FM 100-5 (1982), pág. 8-4.
34. FM 100-5 (1982), pág. 2-3.
35. Army Doctrine Publication 3-0, Unified Land Operations (Washington, DC: U.S. GPO 2011), pág. 1. El concepto operacional del Ejército describe como el «Ejército se adueña de la iniciativa, reteniendo y aprovechándola para ganar y mantener una posición de ventaja relativa en las operaciones terrestres sostenidas a través de las operaciones ofensivas, defensivas y de estabilización simultáneas para disuadir el conflicto, prevalecer en la guerra y crear las condiciones para la resolución favorable del conflicto». TRADOC Pamphlet 525-3-1, The U.S. Army Operating Concept: Win in a Complex World (Fuerte Eustis, Virginia: TRADOC, 31 October 2014), pág. vi. El «concepto central» del concepto operacional actual del Ejército es similarmente ambiguo e intenta proporcionar respuestas a la gama de posibles contingencias: «El Ejército, como parte de equipos conjuntos, interorganizacionales y multinacionales, proporciona opciones a los líderes de la Nación, integra múltiples socios y opera en múltiples dominios para presentar múltiples problemas a los adversarios y lograr resultados sostenibles».
36. El libro de Harry Summers, On Strategy: The Vietnam War in Context (Washington, DC: U.S. GPO, 1981), proporciona el argumento catártico necesario a gran parte del Ejército para superar psicológicamente los fracasos en Vietnam. En suma, Summers sostiene que el Ejército perdió porque no se le permitió atacar el verdadero centro de gravedad del enemigo (Vietnam del Norte) y, en su lugar, se le pidió llevar a cabo el desarrollo nacional en Vietnam del Sur. Por un análisis histórico del impacto del libro, véase Linn, The Echo of Battle, pág. 194-95.
37. Ronald Reagan, National Security Strategy of the United States (Washington, DC: The White House, enero de 1987), págs. 6-7; y Barack Obama, National Security Strategy (Washington, DC: The White House, febrero de 2015). Compárese, por ejemplo, la discusión de amenazas principales a los intereses de EUA en las Estrategias de Seguridad Nacional de 1987 y 2015. En la primera, el Pacto de Varsovia/Unión Soviética es la amenaza clara de prioridad más alta, mientras que en la segunda, todo, incluyendo el terrorismo, posibles crímenes cibernéticos, los efectos deletéreos del cambio climático y las amenazas de poderes iguales/casi iguales, es considerado casi igual.
38. David E. Johnson, The Challenges of the «Now» and Their Implications for the U.S. Army (Santa Mónica, California: RAND Corporation, 2016).
39. J. P. Kotter, Leading Change (Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press, 1996). Starry usó muchos de los métodos expresados en el modelo de cambio organizacional de ocho pasos del sociólogo Kotter; específicamente, su modelo para el cambio emplea los siguientes pasos: (1) establecer un sentido de urgencia, (2) crear la coalición rectora, (3) desarrollar una visión y estrategia, (4) comunicar la visión del cambio, (5) empoderar una coalición con base amplia, (6) generar victorias de corto plazo, (7) consolidar los avances y producir más cambios y (8) asentar los nuevos planteamientos en la cultura.
40. Theodore Roosevelt, «The Man in the Arena», (discurso, La Sorbona, París, Francia, 23 de abril de 1910), accedido 12 de abril de 2017, http://www.theodore-roosevelt.com/images/research/speeches/maninthearena.pdf.

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