Revista Profesional del Ejército de EUA

Edición Hispanoamericana

Artículos exclusivos en línea de julio 2019

Revitalizando el mando tipo misión en el Ejército

Está bien tomar riesgos (parte 1)

General Stephen Townsend, Ejército de Estados Unidos

General de división Douglas Crissman, Ejército de Estados Unidos

Mayor Kelly McCoy, Ejército de Estados Unidos

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Tanques estadounidenses cruzando el puente de Ludendorff el 7 de marzo de 1945 en Remagen, Alemania. El puente iba a ser demolido, pero se encontraba intacto cuando el 27o Batallón de Infantería Blindado llegó al lugar. Reconociendo la importancia del puente, los comandantes del batallón tomaron la iniciativa, cambiaron su misión y lo capturaron diez minutos antes de que las fuerzas alemanas que retrocedían lo destruyeran. Esta acción permitió a seis divisiones aliadas cruzar el puente y continuar atacando antes de que colapsara el 17 de marzo. (Foto: 12/Alamy Stock Photo)

Los comandantes encuentran tiempo para las cosas que tanto ellos como sus superiores consideran importantes. Si preparar a líderes, soldados y unidades para que ganen en condiciones de combate no es importante, si los comandantes no pueden encontrar tiempo para ello […], entonces tal vez sea momento de revaluar nuestras prioridades.

—Teniente general James M. Dubik


El Ejército de Estados Unidos emplea la filosofía del mando tipo misión (mission command) para ejercer el mando y control. El mando tipo misión permite la ejecución descentralizada y la toma de decisiones de los subordinados a través de las órdenes de misión, las cuales posibilitan la iniciativa disciplinada para cumplir con la intención del comandante. A este respecto, hay buenas y malas noticias.

Las malas noticias son que muchos en nuestro Ejército consideran la idea del mando tipo misión confusa y hasta falsa. Para algunos, hay una gran diferencia entre lo que el mando tipo misión debería ser y cómo verdaderamente se aplica en la actualidad. En la última década, varios líderes del Ejército han señalado que sus experiencias en la guarnición, en los entrenamientos y en las misiones no se corresponden con los principios del mando tipo misión.

Las buenas noticias son que los líderes en todos los niveles, desde soldados, escritores de doctrinas y jefes de escuadra hasta oficiales generales, están hablando del mando tipo misión. Actualmente nos encontramos en medio de un diálogo profesional bastante necesario para hacer las cosas bien. Este es el momento de revitalizar nuestro enfoque del mando tipo misión evolucionando la doctrina, adaptando la formación de líderes y mejorando el entrenamiento. Lo que debe quedar claro es lo siguiente: el Ejército ejerce el mando y control a través del mando tipo misión porque esta es la única manera de guiar un ejército victorioso.

Fundación

Una orden no debe traspasar la provincia del subordinado. Debe contener todo lo que está fuera de la autoridad independiente del subordinado, pero nada más […]. Una orden debe hacer hincapié en el objetivo que se ha de alcanzar sin indicar cómo se ha de conseguir.

Field Service Regulations, U.S. Army, 19051


El mando tipo misión tiene una larga tradición en el Ejército que abarca más de dos siglos de historia. Desde cuando Washington cruzó el río Delaware en la Navidad de 1776 emitiendo órdenes claras y tomando riesgos hasta cuando Ulysses S. Grant le dio orientaciones simples a William T. Sherman para conducir la campaña de 1864, el mando tipo misión demuestra que emplear órdenes centradas en la misión y una clara intención del comandante permiten a los subordinados ejercer la iniciativa disciplinada2.

Los líderes más antiguos del Ejército, desde los presidentes Grant y Dwight Eisenhower hasta los generales Matthew Ridgway y David Perkins, son ejemplos de cómo aplicar adecuadamente el mando tipo misión. Sin embargo, los generales no son los únicos que aplican el mando tipo misión. Tomemos, por ejemplo, el mermado 27o Batallón de Infantería Blindado durante la Segunda Guerra Mundial. Cuando se aproximaban al río Rin en 1945, los ejércitos aliados esperaban cruzar el río bajo fuego intenso, y a un alto precio, porque suponían que todos los puentes habían sido destruidos. Al descubrir que el puente de Remagen, en Alemania, estaba intacto y que tenían la oportunidad de acelerar considerablemente el avance del frente aliado, los comandantes estadounidenses del 27o Batallón de Infantería Blindado cambiaron su misión y asumieron un riesgo considerable para tomar la iniciativa y la cabeza de puente al este del Rin. En pocas palabras, los comandantes en el nivel táctico reconocieron una oportunidad operacional, y hasta estratégica, y la explotaron. Esto fue posible porque todos entendían la intención del comandante y porque los líderes tenían la confianza de sus superiores y se sentían empoderados. La cúpula nazi acabó rindiendose dos meses después.

El 27o Batallón de Infantería Blindado demuestra las virtudes del soldado estadounidense—siempre positivo y dispuesto a tomar la iniciativa, a actuar y a innovar. Estas virtudes son pilares de la cultura y el espíritu de nuestra nación. Cualquier enfoque por el que se opte para liderar al soldado estadounidense ha de cultivar y aprovechar estas características.

Desafíos

Hablamos constantemente del mando tipo misión, pero en realidad, no lo aplicamos en todo lo que hacemos a diario […]. Si vamos a utilizarlo en la guerra, tenemos que entrenar como si estuviéramos en una guerra. Tenemos que vivir y operar de esa manera en nuestro día a día, incluso con las tareas administrativas rutinarias en la unidad.

— General Mark Milley, jefe de estado mayor del Ejército3


Aunque la noción del mando tipo misión ha estado presente por generaciones entre nosotros, el término «mando tipo misión» apareció por primera vez en nuestra doctrina en 2003 y pasó por una revisión considerable en 2011. Algunos consideran que la publicación de los documentos doctrinales Army Doctrine Publication (ADP) 6-0 y la Army Doctrine Reference Publication 6-0 (ambos titulados Mission Command) y el contexto en el que fueron aplicados generaron confusión en nuestro Ejército. Nosotros vemos cuatro desafíos importantes.

Primero, los que participaron en misiones de contrainsurgencia y de asistencia de seguridad tanto en Iraq como en Afganistán operaron en condiciones restrictivas y reguladas porque el combate estaba siendo transferido a las fuerzas de la nación anfitriona. Como resultado, se limitó el enfoque de los entrenamientos de preparación en las guarniciones. En ese tiempo, el Ejército también introdujo una larga lista de requisitos de entrenamiento que tenían poco que ver con el apresto para el combate, lo cual disminuyó las oportunidades de los comandantes subordinados para liderar y fomentar la confianza. No es de sorprender que los soldados y los comandantes en nuestras unidades se hayan acostumbrado a tener menos autonomía y oportunidades para tomar la iniciativa.

El sargento Ramel Colclough disparando el cañón de 25 mm de un vehículo de combate Bradley contra posiciones iraquíes en abril de 2003 durante un avance denominado thunder run para capturar la Zona Verde de Bagdad. Este avance ejemplifica el mando tipo misión. El coronel David Perkins les comunicó a sus subordinados en qué consistía la misión a través de órdenes de combate concisas y confiaba en que ellos sabrían reaccionar ante el caos del combate urbano mejor que el enemigo. (Foto: Ejército de Estados Unidos)

Segundo, cuando el Ejército introdujo la nueva doctrina del mando tipo misión, las unidades en las guarniciones se encontraban lidiando con recortes presupuestarios y enfatizando el apresto para las operaciones terrestres unificadas. Puesto que era necesario ser eficiente en la utilización de los recursos, muchos comandantes aumentaron el control para alinear sus limitados recursos con los requisitos de apresto y de entrenamiento. Estos esfuerzos, a pesar de ser bienintencionados, resultaron en una burocracia en la guarnición en conflicto con la filosofía del mando tipo misión. Con razón, muchos líderes empezaron a cuestionar los principios del mando tipo misión.

Tercero, aunque el mando tipo misión cobra fuerza en medio de la incertidumbre del combate, lo hace bajo la premisa de que los líderes y los soldados son táctica y técnicamente competentes. La competencia requiere entrenamiento, educación y autodesarrollo. Para cambiar el enfoque de operaciones de contrainsurgencia y de asistencia de seguridad a operaciones de combate a gran escala, el Ejército introdujo los ambientes de entrenamientos de acción decisiva en los centros de entrenamiento y en las guarniciones. También comenzamos a enfatizar el apresto sostenible para cualquier ambiente (Sustainable Readiness Model) en vez del apresto para la contrainsurgencia (Army Force Generation) y no hace mucho publicamos un nuevo concepto de combate titulado The U.S. Army in Multi-Domain Operations 2028. Todos estos cambios llevaron a que los soldados y los líderes en las unidades desarrollaran competencias nuevas o diferentes que a menudo requerían procesos de entrenamiento centralizados. Esta centralización reforzó la opinión de algunos de que el Ejército no tomaba en serio el mando tipo misión.

Cuarto, el problema de la claridad. Aunque se publicó con las mejores intenciones, muchos líderes indicaron que la versión actual de la Army Doctrine Reference Publication 6-0 es fuente de confusión. Con esta publicación queríamos enfatizar que el mando tipo misión era la filosofía principal por la cual se ejecutaría el mando y control. Sin embargo, solo se logró complicar algo que era relativamente claro. En la publicación de 2012 se eliminó el término «mando y control» del léxico del Ejército y en su lugar se incorporó «mando tipo misión» en todos los contextos. Mando tipo misión se convirtió en sinónimo de mando y control, en una función de combate, en un sistema de sistemas y en una filosofía que proporcionaba autoridad y dirección a las fuerzas del Ejército. Estábamos usando las mismas palabras para indicar cosas diferentes y esto dio lugar a la confusión. La singularidad e importancia del enfoque del mando y control se perdió.

Doctrina

El mando tipo misión es el enfoque del Ejército con respecto al mando y control que empodera la toma de decisiones del subordinado y la ejecución descentralizada según la situación.

ADP 6-0, Mission Command (de próxima publicación)4


Nuestro principal problema es la claridad. Si no podemos articular claramente nuestra doctrina —nuestro punto de partida—, ¿entonces cómo podremos superar el resto de los desafíos? El Ejército rectificará esto actualizando su doctrina en 2019 con una revisión titulada ADP 6-0, «Mission Command: Command and Control of Army Forces».

Esta revisión clarificará la lógica y el lenguaje que usamos. En este documento, el mando tipo misión será la base del mando y control del Ejército y tendrá siete pilares: la competencia, la confianza, el entendimiento compartido, las órdenes de misión, la intención del comandante, la iniciativa disciplinada y la toma de riesgos. Los sistemas de mando tipo misión serán llamados sistemas de mando y control.

«

En el fondo, lo que el Ejército busca mediante el mando tipo misión es aplicar el nivel apropiado de control, conforme las circunstancias y la información disponible, para que los líderes tomen la mejor decisión posible en el momento y al nivel adecuados.

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Las armas letales y las acciones violentas siguen siendo elementos fundamentales del combate. Por ello, ambos requieren el arte de mando y la ciencia del control. El arte de mando es el ejercicio del liderazgo y la toma de decisiones para cumplir con la misión en consonancia con la disciplina, la moral y el bienestar del soldado. La ciencia del control son los sistemas y los procedimientos utilizados por el comandante para indicar cómo cumplir con la misión. Combinar el arte con la ciencia requiere un enfoque de liderazgo—el nuestro es el de mando tipo misión.

En el fondo, lo que el Ejército busca mediante el mando tipo misión es aplicar el nivel apropiado de control, conforme las circunstancias y la información disponible, para que los líderes tomen la mejor decisión posible en el momento y al nivel adecuados. Conseguir esto requiere cultivar constantemente una cultura en la que se fomentan las órdenes de misión, la intención del comandante y la iniciativa disciplinada. Los comandantes tendrán que esforzase y aprovechar el tiempo y los entrenamientos para fomentar la confianza entre los subordinados. También se deben aprovechar todas las oportunidades que surjan para practicar el mando tipo misión, tanto en la guarnición como en el terreno. Sobre todo en la guarnición, los comandantes deben introducir la ambigüedad en las situaciones que permitan a los subordinados tomar decisiones y aprender de ellas. Los comandantes también deben realizar entrenamientos que empujen a los subordinados al borde del fracaso y prepararlos para la toma de riesgos asesorándolos, evaluándolos y formándolos como líderes.

Camino a seguir

Puesto que el enemigo perturbará nuestras comunicaciones y planes, el mando tipo misión debe expandirse para permitir la iniciativa y la cooperación dinámica entre las diferentes ramas y socios —aunque esto represente un riesgo—. De esta forma, la fuerza conjunta preservará la capacidad para integrar rápida y continuamente sus capacidades multidominio a pesar de las interrupciones en la comunicación.

—TRADOC Pamphlet 525-3-1, The U.S. Army in Multi-Domain Operations 20285


Por décadas, hemos operado con relativa libertad de acción contra adversarios no estatales. En la actualidad, enfrentamos adversarios con capacidades similares a las nuestras que pueden pertubar nuestras redes e inutilizar nuestros sistemas de mando y control. Aunque la tecnología jugará un papel importante en cómo peleamos en diferentes dominios, no es la solución principal. En el fragor de la batalla, cuando las comunicaciones y los planes no funcionen, lo que nos permitirá continuar avanzando son los soldados y las acciones que tomen basándose en los principios del mando tipo misión.

Conversaciones recientes con comandantes de diferentes centros de entrenamiento demuestran que los comandantes y los soldados en las unidades entienden lo que proponemos con el mando tipo misión, pero no lo aplican consistentemente. Muchos de los desafíos no son nuevos. Las unidades tienen dificultades para emitir órdenes simples con el nivel adecuado de detalles y en muchas no se aplica la regla de los tercios (one-third/two-thirds rule). Comunicar claramente la intención del comandante a las unidades subordinadas, especialmente a nivel de compañía e inferior, no ocurre con frecuencia. Algunos comandantes tienen la mentalidad de que lo pueden hacer todo en vez de compartir el riesgo en la cadena de mando, mientras que otros retrasan la toma de decisiones clave en busca de más información.

El Ejército debe revitalizar el enfoque del mando tipo misión si quiere prevalecer en los combates a gran escala contra adversarios con capacidades similares. Nuestra cultura, en la guarnición, en el entrenamiento o en el combate, debe reflejar los principios del mando tipo misión. Debemos ser capaces de emitir órdenes rápidamente y estas deben ser lo suficientemente claras y simples para poder ser ejecutadas sin la necesidad de interactuar constantemente con los niveles superiores. Nuestros líderes en todos los niveles deben entender que son responsables de preparar a sus subordinados para garantizar que el mando tipo misión sea de beneficio para todos.

Al final del día, el mando tipo misión es simplemente buena ejecución del liderazgo. Nuestro éxito como ejército dependerá de cuán bien preparemos a nuestros líderes para que sean capaces de reconocer cuando un plan está fracasando o cuando el enemigo les presenta una oportunidad. Ellos deben ser lo suficientemente inteligentes para elaborar un plan que funcione y tener las agallas y la confianza para ejecutarlo—incluso si no pueden comunicarse con sus superiores. Para ello, necesitamos que todos los líderes, desde los jefes de escuadra y de equipo hasta los líderes más antiguos, se comprometan a revitalizar la cultura del mando tipo misión.

Este enfoque es la única manera de liderar un ejército victorioso.


Notas

  • Epígrafe. James M. Dubik, «Decentralized Command: Translating Theory into Practice», Military Review 72, nro. 6 (junio 1992): 38.
  1. U.S. Army General Staff, Field Service Regulations, U.S. Army, documento nro. 241 (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 1905 [obsoleto]), 29–30.
  2. Dave Richard Palmer, George Washington’s Military Genius (Washington, DC: Regnery Publishing, 2012), 143–49. El 25 de diciembre de 1776, el general George Washington cruzó el río Delaware y atacó Trenton, Nueva Jersey, consciente del enorme riesgo que esta acción representaba. Su ejército se encontraba considerablemente debilitado y desmoralizado y fracasar supondría el fin del Ejército Continental. Sin embargo, concluyó Washington, capturar Trenton le permitiría expulsar a los ingleses de Nueva Jersey y ganar una victoria estratégica clave.
    William T. Sherman y James G. Blaine, Memoirs of Gen. W.T. Sherman, Written by Himself (Nueva York: Charles L. Webster, 1891), 26. En una carta con fecha del 4 de abril de 1864, Grant le propuso a Sherman que «atacara al ejército de Johnston para desintegrarlo y penetrara en el interior del territorio enemigo tanto como fuera posible para infligir el mayor daño posible a sus recursos de guerra».
  3. David Barno y Nora Bensahel, «Three Things the Army Chief of Staff Wants You to Know», War on the Rocks, 23 de mayo de 2017, accedido 25 de marzo de 2019, https://warontherocks.com/2017/05/three-things-the-army-chief-of-staff-wants-you-to-know/.
  4. Army Doctrine Publication 6-0, «Mission Command: Command and Control of Army Forces» (Washington, DC: U.S. Government Publishing Office, de próxima publicación).
  5. U.S. Army Training and Doctrine Command (TRADOC) Pamphlet 525-3-1, The U.S. Army in Multi-Domain Operations 2028 (Fort Eustis, Virginia: TRADOC, 6 de diciembre de 2018), 21.

El general Stephen J. Townsend es comandante del Comando de Entrenamiento y Doctrina de Estados Unidos. Ha comandado soldados desde el nivel de compañía hasta cuerpo de ejército y ha participado en seis grandes operaciones de combate. Su destino más reciente fue como comandante de la Coalición Internacional Contra Estado Islámico (CJTF–OIR) y del XVIII Cuerpo de Ejército Aerotransportado.

El general de división Douglas C. Crissman es director del Centro de Excelencia para el Mando Tipo Misión. Ha comandado soldados en unidades del Ejército, conjuntas, multinacionales y de coalición, y ha participado en operaciones de combate y de mantenimiento de la paz en Iraq, Afganistán y la península del Sinaí.

El mayor Kelly McCoy es estratega en el Comando de Entrenamiento y Doctrina del Ejército de Estados Unidos. Ha comandado varios equipos de planificación en el Ejército y en misiones conjuntas e interagenciales, y también ha participado en varias operaciones de combate en Iraq y Afganistán.

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