• Archivo de artículos exclusivos en línea



• 

Cómo ver el elefante

Mejorando las aptitudes de visualización de líderes por medio de juegos de guerra

Teniente coronel (ret.) Richard A. McConnell, Ejército de EUA

Teniente coronel (ret.) Mark T. Gerges, Ejército de EUA

Descargar PDF

Nota de la redacción: El presente artículo es un resumen de un trabajo académico exhaustivamente detallado titulado «The Effect of Simple Role-Playing Games on the Wargaming Step of the Military Decision Making Process (MDMP): A Mixed Methods Approach», publicado anteriormente en Developments in Business Simulation and Experimental Learning: Proceedings of the Annual ABSEL [Association for Business Simulation and Experiential Learning] Conference 45 (2018). El trabajo completo puede ser accedido en https://journals.tdl.org/absel/index.php/absel/article/view/3200/3127.

Cuentan que, en el Indostán, determinaron seis ciegos estudiar al elefante, animal que nunca vieron. (Ver no podían, es claro; pero sí juzgar, dijeron)

 

El primero se acercó al elefante, que en pie se hallaba. Tocó su flanco alto y duro; palpó bien y declaró: El elefante es ¡igual que una pared!

 

El segundo, de un colmillo tocó la punta aguzada, y sin más dijo: ¡Es clarísimo!, mi opinión ya está tomada: Bien veo que el elefante es ¡lo mismo que una espada!

—John Godfrey Saxe

 

La parábola de los seis ciegos intentando identificar algo con el cual no están familiarizados es bien conocida. Como cada uno tocó una parte del animal extraño, solo formaron una imagen parcial; y como dice el poema, un ciego cree que la cola es una soga, otro que la pierna es un árbol y así sucesivamente. Al final, el poema termina con, «Cada uno tiene un poco de razón… ¡y todos yerran!»¹. Los planificadores militares tienen un problema similar—cada uno solo tiene una comprensión incompleta del problema entero, y si solo compararan notas con todo el estado mayor, podrían adquirir una comprensión suficientemente amplia para formular el análisis preciso de estado mayor para el comandante. El desafío para el Ejército de EUA es cómo enseñar las aptitudes de visualización necesarias para procesar la información recolectada y cómo acostumbrar a los integrantes militares a compartir sus resultados con el fin de formular una comprensión operacional completa.

Aunque los instructores del cuerpo docente de la Escuela de Comando y Estado Mayor (CGSC) han lidiado con el desafío de cómo educar mejor a los estudiantes para ampliar sus aptitudes de visualización y descripción, han descubierto que un retorno a un simple juego de roles de mesa es una medida de bajo costo sumamente eficaz para mejorar repetitivamente las capacidades de los estudiantes. Un análisis de las publicaciones del Centro de Lecciones Aprendidas del Ejército (CALL) de los últimos veinte años ha revelado que la implementación de juegos de guerra como técnica de entrenamiento ha sido un desafío sistémico durante las rotaciones en los centros de entrenamiento de combate (CTC)². El desafío se manifestó de tres formas: los jugadores completamente se saltaron el paso del juego de guerra; si los planificadores se saltaron el juego de guerra, el ensayo de armas combinadas se convierte en el juego de guerra; o los estados mayores llevaron a cabo juegos de guerra que parecían ensayos sin metodología de acción, reacción o neutralización. Mientras el cuerpo docente revisaba las publicaciones del CALL para adquirir nuevas perspectivas, un acontecimiento no relacionado en un grupo de estado mayor llamó su atención. En el otoño de 2013, los estudiantes de la CGSC que habían jugado un sencillo juego de rol de mesa en una clase de historia, y en este caso el Kriegsspiel (juego de guerra), tuvieron mejores resultados en el juego de guerra del proceso militar de toma de decisiones (MDMP) en una clase de tácticas, especialmente en su capacidad de ver (describir) la situación amiga.

Con el fin de apoyar la clase de historia sobre el mariscal de campo alemán Helmuth von Moltke el Anciano y el Estado Mayor alemán, el departamento de simulacros usó el Kriegsspiel. En un grupo de estado mayor en la CGSC, cinco estudiantes jugaron voluntariamente. En las semanas siguientes, su instructor de táctica se dio cuenta de que este grupo fue sumamente eficaz en el paso de juego de guerra del MDMP—más allá de lo normal del rendimiento anual al que estaba acostumbrado a observar en promociones similarmente constituidas. Después de reflexionar sobre esta anomalía, el cuerpo docente comenzó a plantear algunas preguntas: ¿había una correlación entre jugar un juego de guerra sencillo tal como el Kriegsspiel y un mejoramiento en el paso de juego de guerra del MDMP; y si había una correlación entre los dos acontecimientos con solo cinco de los dieciséis estudiantes que jugaron, cuál sería el efecto si todos jugaban? Estas preguntas dieron lugar a un experimento diseñado por el cuerpo docente para analizar los tipos de pensamiento que apoyaron la planificación y cómo podrían combinarse estos pensamientos más eficazmente con el proceso de planificación.

El origen del Kriegsspiel

El Kriegsspiel original de Prusia data de los principios del siglo XIX. Dos oficiales prusianos, el teniente Georg Leopold von Reiswitz y, luego, su hijo Georg Heinrich Rudolf von Reiswitz, desarrollaron y mejoraron un juego que usaba un sistema de cuadrícula y marcadores de unidad de escala. El sistema de juego original dependía mucho de reglas y tablas para calcular los resultados del combate. Después de recibir una demostración del juego, el jefe de Estado Mayor prusiano, Karl von Müffling, quedó impresionado, y declaró, «¡Esto no es un juego; es entrenamiento para la guerra!»³.

Luego, en la década de 1870, se desarrolló un juego alterno más flexible conocido como el Kriegsspiel «libre» y permitió que un árbitro, que podía usar su propia experiencia junto con un sistema de reglas simplificado, calculara los resultados. Con solo dos mapas topográficos y algunos marcadores de unidad, los árbitros podían rápidamente calcular los resultados del combate, disminuyendo el tiempo muerto y posibilitando acciones más libres en el mapa⁴. Se colocaron los jugadores opuestos en cuartos separados y los árbitros se movieron entre los cuartos. Los jugadores solo podían ver lo que verían en un campo de batalla real. Si un comandante se ubicaba en una cima, aumentaba su vista de sus propias unidades así como todas las unidades enemigas que se encontraban en su campo de visión. Del mismo modo, un comandante en un desfiladero solo observaba las unidades en su proximidad inmediata. Como consecuencia, los jugadores tenían que lidiar con información fragmentada, visualizar lo que significaba, y luego comunicar su análisis de la información a los compañeros de juego y el comandante. El juego fue tan importante para el ejército prusiano y, luego, el Ejército Imperial de Alemania, que todo oficial hasta 1918 tenía que jugar el Kriegsspiel como parte de su educación profesional.

El experimento

El Kriegsspiel por sí solo no es crítico; el valor de los juegos de guerra no está conectado con ningunas características peculiares o singulares de cualquier juego específico. En su lugar, es el concepto general del juego de mesa que proporciona al jugador las maneras llevar a cabo la planificación y solución de problemas. Escogimos el Kriegsspiel para nuestro experimento principalmente porque ya estaba disponible en la CGSC, tiene costos de preparación bajos y no requiere mucho tiempo para jugarlo, normalmente entre tres a cuatro horas. Sin embargo, hubiera podido ser cualquier otro juego de guerra bien concebido. Nuestra metodología en la selección de un juego de guerra también incluyó otra consideración importante—el Kriegsspiel no estaba basado en un sistema informático. Juegos de computadora, por su naturaleza, quitan gran parte del cálculo mental individual de un juego competitivo, que es engañosamente atractivo. Sin embargo, la dependencia excesiva de la automatización puede disminuir el requisito de pensar detenidamente en las distintas líneas de acción para algo tan elemental como estimar cuán lejos puede avanzar una unidad basado en las opciones de terreno, por ejemplo, y al final disminuye los beneficios que se derivan de jugar el juego de guerra.

El diseño del juego de mesa, con participantes que estudiaban un mapa de escala estándar y desarrollaban la capacidad de contemplar los efectos del tiempo, espacio y terreno mientras intentaban mantener una comprensión precisa de las fuerzas amigas y enemigas basada en información inconsistente e incompleta, era el elemento clave. Otros juegos de mesa pueden producir un estímulo similar siempre que se proporcione una comprensión parcial de la información. (Un resultado de nuestra experiencia es que la Dirección de Educación con Simulacros de la CGSC hoy en día desarrolla juegos de mesa exportables de bajo costo para el uso en el Ejército).

En el otoño de 2016, observando la conexión evidente entre la participación en el Kriegsspiel y mejor rendimiento en el MDMP, los integrantes del cuerpo docente decidieron llevar a cabo una prueba rigurosa para determinar si, de hecho, había una correlación entre las dos actividades. Se seleccionaron a dos secciones de estudiantes para participar, con un total de 111 oficiales. El grupo de prueba consistió de 32 estudiantes que jugaron un sencillo juego de roles de guerra antes del paso de juego de guerra del MDMP. El grupo de control, de 79 estudiantes, recibió la instrucción sobre la táctica sin modificaciones.

Para observar y llevar a cabo la prueba, miembros del cuerpo docente no relacionados con la enseñanza de estos estudiantes fueron designados observadores de la investigación. El equipo tuvo dos oficiales de servicio activo (uno de inteligencia militar y otro de las fuerzas blindadas) y seis oficiales retirados del Ejército de diversas especializaciones profesionales para proporcionar una combinación de experiencias mientras observaban a los estudiantes. El resultado «final» fue que el grupo de prueba que jugó el Kriegsspiel sobrepasó al grupo de control en cuatro áreas. En primer lugar, los integrantes del grupo de prueba se vieron (se visualizaron) más claramente que el grupo de control (este concepto será discutido con más detalle posteriormente durante el análisis del impacto de juegos de guerra en la visualización). En segundo lugar, el grupo de prueba pudo tomar decisiones basado en su visualización con un mayor nivel de confianza que el grupo de control. En tercer lugar, en el paso del juego de guerra en el MDMP del grupo de prueba se identificaron más amenazas y oportunidades que en el grupo de control. Y en último lugar, el grupo de prueba integró mejor sus hallazgos en sus planes.

En breve, el grupo de prueba con una iteración del Kriegsspiel fue más eficaz que el grupo de control en «visualizar el elefante». Para una explicación más detallada de la metodología de prueba y resultados, el informe de investigación sobre este estudio ha sido publicado por la Association for Business Simulation and Experiential Learning (ABSEL)⁵.

Definiendo la planificación eficaz

¿Qué tipo de planificación es necesaria en la planificación eficaz? Antes de diseñar un experimento para medir los efectos del juego de guerra, el cuerpo docente concibió un modelo teórico basado en el proceso de reflexión que habíamos observado. El modelo fue denominado los Dominios de planificación cognitiva (véase la figura 1). A través de los dominios de planificación cognitiva, el cuerpo docente quiso describir más precisamente los tipos de pensamiento usados por los planificadores para elaborar planes completos y bien concebidos. Las tres áreas eran llamadas la fábrica, el laboratorio y el instituto de arte⁶.

En la fábrica, los planificadores se preocupan por la rápida sincronización, integración y ejecución. En el laboratorio, los planificadores se ponen las batas blancas y comienzan a mezclar sustancias químicas, preocupándose con la validez, relevancia y viabilidad—este proceso toma más tiempo que lo que ocurre en la fábrica. En el instituto de arte, los planificadores concentran sus esfuerzos en el uso de previsión, innovación, creatividad e imaginación—esto toma más tiempo que todos los dominios cognitivos. El área donde estos tres dominios cognitivos se superponen se llama la confluencia del arte de mando y la ciencia de control. Al crear este modelo teórico, los miembros del cuerpo docente podían adquirir la comprensión de un problema potencial con los tipos de pensamiento que han dominado los procesos de planificación durante los últimos diez o quince años.

El problema parece ser doble. En primer lugar, dada la urgencia que domina muchas de las operaciones, los planificadores han estado predominantemente en la fábrica—el dominio de la línea de acción dirigida. En segundo lugar, porque los planificadores han hecho hincapié en la fábrica, las aptitudes necesarias para trabajar en el laboratorio y el instituto de arte parecen haberse atrofiado. El segundo problema podría tener un efecto adverso en la capacidad de los líderes militares para transmitir la habilidad de equilibrar el arte de mando y la ciencia de control. En el pasado, estas preocupaciones han servido como temas en las discusiones sobre la formación de grandes líderes en nuestra institución militar. Una pregunta que debe incluirse en las futuras discusiones es, «¿Cuál es el propósito de nuestro proceso de planificación?».

El cuerpo docente de la CGSC frecuentemente plantea esta pregunta como una encuesta informal para sus estudiantes. La mayoría de los líderes jóvenes se centran en productos. Por ejemplo, el propósito del MDMP es redactar una orden. Sin embargo, si reconocemos que muchas órdenes no sobreviven el primer disparo del combate, en realidad, ¿es esto el propósito del MDMP? Tal vez, el propósito de nuestros procesos de planificación es adquirir una mejor comprensión para que—en caso que nuestros planes sean abrumados por los acontecimientos—la comprensión adquirida por el estado mayor se convierta en la base para acciones futuras. Estas discusiones entre los miembros del cuerpo docente que llevaron a cabo la investigación también dio lugar al deseo de desarrollar una mejor comprensión de cómo los líderes adquieren conciencia acerca de sus ambientes operacionales.

Lo que aprendimos de los juegos sencillos y la visualización

¿Cómo obtienen los líderes una comprensión más cabal de su ambiente operacional y cuáles herramientas necesitan para cumplir esta tarea? Una de las herramientas más importantes para obtener una comprensión del ambiente operacional es el esbozo de la línea de acción. Como parte del estudio, se pidió a los estudiantes en los dos grupos que recordaran lo que habían visto en una línea de acción después de estudiarla por solo sesenta segundos.

Las figuras 2 y 3 son los dos esbozos de línea de acción presentados a los participantes en el estudio por sesenta segundos cada uno. Después de estudiar los esbozos, se plantearon diversas preguntas a los estudiantes acerca de lo que tenían las fuerzas amigas y enemigas y cómo podrían interactuar. El grupo de prueba que jugó el Kriegsspiel sobrepasó estadísticamente por mucho al grupo de control en recordar lo que habían observado, especialmente en cuanto a las posiciones de unidades amigas—en otras palabras, se vieron a sí mismos mejor⁷. Esta conclusión fue interesante cuando se comparó con el nivel de confianza que sentían los estudiantes cuando tomaban decisiones basado en la visualización.

Permitiendo los estilos de liderazgo individuales

Los líderes llegan a decisiones de forma única según sus personalidades. Algunos líderes requieren pruebas y análisis y sacan conclusiones para tomar una decisión. Otros líderes intuitivamente llegan a una decisión basada en su educación y experiencia. Para medir cómo los líderes toman decisiones basadas en la visualización, la investigación incluyó un instrumento de la teoría de juego para medir la confianza de los participantes cuando toman decisiones ancladas en la visualización. Por ejemplo, algunos líderes necesitan un mayor nivel de certeza para estar suficientemente convencidos de que pueden tomar una decisión.

Determinar el lugar que ocupa el nivel de confianza de uno (bajo y con información más ambigua) a seis (requiriendo un alto nivel de certeza e información) permitió que los investigadores adquirieran percepciones en cómo pensaron los estudiantes.

Después de que los estudiantes habían estudiado los esbozos por sesenta segundos y terminaron el cuestionario sobre la visualización, se les pidió determinar su nivel de confianza en las decisiones que tomaron usando el instrumento de teoría de juego, para establecer el nivel de confianza de uno a seis (véase la figura 4). En la segunda parte del cuestionario de visualización, los integrantes del grupo de prueba que habían jugado el Kriegsspiel registraron que pensaron que lo que se les pidió entra en la categoría de conocimiento común a un nivel estadísticamente más alto que los integrantes del grupo de control.

Aunque no fue estadísticamente significativo, el grupo de prueba sobrepasó al grupo de control en nivel de confianza notable que tuvieron información, certeza y racionalidad suficientes y el conocimiento que fue común en ellos en una parte del cuestionario. Cuando se analizaron a través de la óptica del grupo de prueba versus el grupo de control, los resultados fueron interesantes porque los integrantes del grupo de prueba estuvieron mucho más seguros de sus respuestas (véase la tabla).

Cómo medir la eficacia del juego de guerra

El cuerpo docente agregó los hallazgos de aprovechar oportunidades y abordar amenazas y la facilidad con la cual cada grupo incorporó estos hallazgos en sus planes como medidas de rendimiento en la prueba. A un grado estadísticamente significativo, el grupo de prueba sobrepasó el grupo de control que no jugó el Kriegsspiel, aprovechando oportunidades y abordando amenazas mientras integraba los hallazgos en sus planes.

Estos hallazgos podrían no ser sorprendentes para muchos líderes del Ejército, pero son significativos porque parecen validar una metodología tradicional de juegos de guerra que había caído en desuso con el tiempo. Con tan solo jugar un juego de roles de mesa simple tal como el Kriegsspiel por cuatro horas, los planificadores perfeccionaron su capacidad de verse a sí mismos, se sintieron más seguros tomando decisiones de visualización, identificaron amenazas y oportunidades e incorporaron los hallazgos en sus planes. Todos los resultados fueron estadísticamente significativos y sorprendieron a los miembros del cuerpo docente que llevaron a cabo el estudio. No anticipamos que los resultados fueran tan pronunciados y nos llevaron a ofrecer algunas observaciones sobre el proceso de planificación que los militares profesionales usan.

Lo que aprendimos de nuestro proceso de planificación

Como se mencionó antes, es importante que los altos mandos interactúen con sus subalternos sobre lo que es y lo que hace el proceso de planificación. Si el propósito es adquirir comprensión que podría ser usada en todo el proceso de planificación y también en la ejecución, entonces, nuestras opiniones sobre cómo se diseñan los procesos de planificación son importantes. Estas discusiones podrían ser más claras con reflexión en la naturaleza fluida del combate y, por lo tanto, la necesidad de pensamiento adaptable durante la planificación y ejecución de manera cíclica. Este tipo de pensamiento puede ser ilustrado con el uso de los dominios de planificación cognitiva antes mencionados (véase la figura 1).

Por ejemplo, en el instituto de arte, los planificadores podrían desarrollar el planteamiento del problema; en el laboratorio, sus líneas de acción (con juegos de guerra actuando como una prueba de estrés para sus líneas de acción) y en la fábrica, emitir órdenes. Si el proceso es cíclico, ¿cuándo van a revisar los planificadores y los que toman las decisiones su planteamiento del problema para determinar si las experiencias en la ejecución podría obligarles a modificar su comprensión del problema que deben resolver?⁸. ¿Cuán frecuentemente llegan los panificadores al paso de redacción de órdenes del MDMP y jamás vuelven a revisar su planteamiento del problema inicial para determinar su relevancia y, si es relevante, si el problema ha sido resuelto? O peor aún, ¿cuántos planificadores jamás desarrollan un planteamiento del problema inicial y lo incorporan en el proceso de evaluación que se analiza iterativamente a luz de las lecciones aprendidas durante la ejecución?

Estas preguntas destacan que la identificación del problema es solo una de las muchas maneras que nuestros procesos de planificación pueden ser degradados. Con frecuencia, los líderes alientan a los planificadores a participar en la línea de acción dirigida debido a las limitaciones de tiempo. Cuando lo hacen, es posible que pierdan una oportunidad de formación de sus líderes subalternos. La línea de acción dirigida no solo elimina la profundidad y amplitud de comprensión que el MDMP puede proporcionar sino también el aspecto de formación de líderes, es decir, enseñar a la siguiente generación de planificadores cómo equilibrar el arte de mando con la ciencia de control (véase la figura 1).

Con un análisis de nuestro proceso de planificación a través de la óptica de los dominios de planificación cognitiva, los militares profesionales podrían descubrir maneras que no solo mejoran el proceso sino también los resultados. Por ejemplo, muchos planificadores intencionalmente saltan pasos en el MDMP y lo justifican debido a la falta de tiempo, que puede ser contraproducente; si la comprensión es la meta principal de este proceso, tal vez saltarse pasos no tenga justificación. Si los líderes dependen completamente de la línea de acción dirigida, ¿cómo aprenderán a equilibrar la ciencia de control y el arte de mando?

Durante la Guerra Civil de EUA, el combate era conocido como «ver el elefante»⁹. Muchos oficiales en el Ejército hoy en día han visto el elefante y los líderes superiores deben preparar a sus subalternos para un futuro incierto en el que enfrentarán a adversarios todavía desconocidos. Legar a la siguiente generación la capacidad de anticipar lo que ocurrirá a través del equilibrio del arte y ciencia puede prepararla para tomar y mantener la iniciativa. La formación de aptitudes de visualización es el elemento clave para preparar a líderes emergentes para su turno de ver el elefante.

La visualización es un proceso tanto individual como colectivo. Nuestra capacidad de visualizar tiene una correlación directa con la calidad de nuestros planes y nos ayuda a anticipar algunos acontecimientos posiblemente imprevistos y, como resultado, tomar medidas para minimizar sus efectos. Jugar un sencillo juego de guerra con roles como el Kriegsspiel proporciona a los líderes un método simple de bajo costo para desarrollar un conjunto de aptitudes necesarias para la planificación exitosa a medida que llevan a cabo la formación de oficiales subalternos. Sin lugar a dudas, jugar los juegos de guerra simples por sí solo no es la solución, pero participar en el juego de manera selectiva permite que los soldados opten por una línea de acción, evalúen el resultado y varíen su metodología en el siguiente intento, aprendiendo de cada repetición para ver lo que sirve. Juegos analógicos de bajo costo, fáciles de usar y que apoyan la visualización podría constituir parte de la solución en la preparación de futuros líderes para la incertidumbre y ambigüedad.

La pregunta que los comandantes deben contestar es, ¿si pudieran mejorar las aptitudes de visualización de los líderes de sus unidades por medio de juegos analógicos sencillos, por qué no lo harían? Los estrategas de área funcional que asisten a la CGSC han sido presentados al Kriegsspiel y a una amplia gama de otros juegos de mesa sencillos que pueden ser adaptados para uso en diversos ambientes. Tienen una riqueza de conocimientos para ayudar a los comandantes a mejorar el rendimiento de sus oficiales y suboficiales de estado y mayor.

El presente artículo fue publicado anteriormente en la sección de artículos exclusivos en línea de Military Review (en inglés) en octubre de 2018.

---

Notas

• Epígrafe. John Godfrey Saxe, «The Blind Men and the Elephant», en The Poems of John Godfrey Saxe (Boston: J. Osgood, 1872), 260.

1. Ibíd.
2. Center for Army Lessons Learned (CALL), «(FOUO) CTC Trends», Combat Training Center Trends 8-3 (Fort Leavenworth, Kansas: Combined Arms Center [CAC], 2007); CALL, «(FOUO) CTC Trends», Combat Training Center Trends 9-18 (Fort Leavenworth, Kansas: CAC, 2007); CALL, «(FOUO) NTC Rotation Report», Unit Trends during Exercises, No Rotation 00-01 (Fort Leavenworth, Kansas: CAC, 1999); CALL, «(FOUO) NTC Rotation Report», Unit Trends during Exercises, No Rotation 00-01 (Fort Leavenworth, Kansas: CAC, 2004); CALL, «(FOUO) NTC Rotation Report», Unit Trends during Exercises, No Rotation 00-01 (Fort Leavenworth, Kansas: CAC, 1997).
3. Peter P. Perla, «Once and Future Kriegsspiel» (Presentación PowerPoint, Center for Naval Analysis, Arlington, Virginia, 2013), diapositivo 16.
4. Jonathon Keats, «Let’s Play War: Could War Games Replace the Real Thing?», Nautilus, 24 de septiembre de 2015, accedido 28 de septiembre de 2018, http://nautil.us/issue/28/2050/lets-play-war.
5. Richard McConnell y col., «The Effect of Simple Role-Playing Games on the Wargaming Step of the Military Decision Making Process (MDMP): A Mixed Methods Approach», Developments in Business Simulation and Experimental Learning: Proceedings of the Annual ABSEL [Association for Business Simulation and Experiential Learning] Conference 45 (2018), accedido 5 de octubre de 2018, https://journals.tdl.org/absel/index.php/absel/article/view/3200/3127.
6. Ibíd.
7. Los hallazgos descritos como «estadísticamente significativos» usaron pruebas estadísticas indicando una probabilidad de 5 % que los resultados fueron producto de la suerte debido al azar. En otras palabras, había una probabilidad de 95 % de que este resultado fuera una tendencia replicable.
8. Dale F. Spurlin, «The Problem Statement—What’s the Problem?», Small Wars Journal, 6 de agosto de 2017, accedido 28 de septiembre de 2018, https://smallwarsjournal.com/jrnl/art/the-problem-statement-%E2%80%93-what%E2%80%99s-the-problem.
9. Ibíd.; Jonathan R. Allen, «Seeing the Elephant—How It Feels to Be Under Fire», The Civil War: Civil War History and Stories, accedido 28 de septiembre de 2018, http://www.nellaware.com/blog/seeing-the-elephant.html.

Volver al inicio