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El complejo de avestruz y el liderazgo en una crisis

Teniente coronel Kevron W. Henry, Fuerza de Defensa de Jamaica

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El avestruz ha sido acusado de esconder su cabeza en la arena cuando se asusta. Presumiblemente, así evita ver la causa de su miedo. Presumiblemente también evita ver lo que los otros avestruces están haciendo.

—Alvin B. Rubin y Elven E. Ponder

 

Los conceptos de liderazgo eficaz durante las crisis se entienden generalmente pero frecuentemente son difíciles de ejecutar. La dificultad en la ejecución de los conceptos resulta del esfuerzo significativo que se requiere de un comandante para imponer su agudeza mental y su voluntad a fin de resolver un problema particular y garantizar el éxito de la misión. En las líneas de falla de los conflictos de hoy en día, hay varios procesos de gestión de conocimientos para los comandantes y otros líderes. Esos procesos se alimentan de los sistemas de gestión de información que están concebidos para ayudar a los comandantes y al estado mayor, proporcionándoles una estructura para que procesen y comuniquen la información pertinente y tomen decisiones¹. A pesar de estos procesos, las interrupciones inexplicables en su flujo han provocado reveses en el liderazgo y las operaciones; estas interrupciones pueden clasificarse como ejemplos del «complejo de avestruz». El complejo de avestruz se define como la perturbación de los procesos de gestión de conocimientos de una persona encargada de tomar decisiones que da lugar a una parálisis del liderazgo activo o a un estado de inercia, con el consiguiente efecto negativo claro en el resultado de una operación específica. Por lo tanto, este complejo requiere una identificación y mitigación temprana a fin de evitar fallos sistémicos². Las acciones del general de división Alan Jones y la 106^a División de Infantería del Ejército de EUA durante la batalla de las Ardenas en la Segunda Guerra Mundial proporcionan un contexto histórico para el complejo de avestruz en las operaciones de combate a gran escala. Un incidente con una aeronave no tripulada en la operación Enduring Freedom en 2010 proporciona una variación del complejo en lo que se refiere a la sobrecarga sensorial y la confianza inducida por datos falsos en las operaciones multidominio.

El uso de temas y terminología relacionados con el avestruz, tanto en la cultura profesional como en la popular, está vinculada principalmente a la creencia anticientífica de que los avestruces, por muy grandes y poderosos que sean, entierran sus cabezas en la arena para ocultarse del peligro percibido³. Por el contrario, los avestruces entierran sus huevos en la arena y rutinariamente bajan la cabeza para cuidarlos, dando así la impresión de que sus pequeñas cabezas han desaparecido totalmente⁴. Dejando a un lado las realidades científicas, la descripción se ha integrado firmemente en el léxico colectivo como sinónimo de la ocultación deliberada o inexplicada de los propios temores o percepciones. En la profesión jurídica se conoce como «instrucción de avestruz», que se refiere al concepto que tiene la defensa de la «ceguera» voluntaria de un cliente⁵. Sin embargo, todas las variaciones entre las disciplinas están ligadas al concepto de evasión y a los complejos individuales o colectivos establecidos sobre la base del miedo.

Carl Gustav Jung postuló que un «complejo» es un sistema de ideas, sentimientos, recuerdos e impulsos interrelacionados, generalmente reprimidos y emocionalmente cargados, que si encuentran vías para manifestarse, pueden interrumpir los vínculos normales de la conciencia humana; y como resultado, las intenciones de la voluntad se ven impedidas o se hacen imposibles⁶. Sentimientos de duda, confusión, miedo, ambición, ignorancia voluntaria y la consecuencia de la responsabilidad están siempre presentes como parte de la condición humana, y todos estos sentimientos abarcan posibles complejos. Por lo tanto, el comandante y el estado mayor que experimentan el complejo de avestruz se sienten mentalmente sobrecargados. Posteriormente, se paraliza su capacidad de representar con rapidez y precisión el significado y el nivel necesario de información que ayuda al comandante a mantener la comprensión de la situación y actualizar su visualización. Este comportamiento de tipo avestruz continuará en detrimento de su unidad a menos que el comandante sea capaz de luchar a través del ruido blanco emocional y tomar una decisión equilibrada⁷.

La guerra es un esfuerzo humano fundamental e invariable que enfrenta violentamente a fuerzas opuestas como resultado del «miedo, el honor y la búsqueda de intereses»⁸. Dentro de este constructo, los comandantes y estados mayores de las fuerzas opuestas juegan un juego de ajedrez cognitivo peligroso en el que cada uno busca una ventaja que aumente su propia probabilidad de éxito. Carl von Clausewitz postuló que «si la mente va a salir indemne de esta lucha implacable, dos cualidades son indispensables, una coup d’oeil (una rápida mirada que proporciona una visión integral) o un intelecto que incluso en la hora más oscura conserva algunos destellos de una luz interior y la segunda es la determinación»⁹. Sin embargo, ¿qué sucede cuando nuestros procesos son interrumpidos por el complejo de avestruz y la luz se desvanece?

El general de división Alan Jones era el comandante de la 106^a División de Infantería del Ejército de EUA durante la Segunda Guerra Mundial; la división fue apodada los Leones de Oro. Jones era muy respetado con un distinguido historial de un largo y venerable servicio que se remontaba a la Primera Guerra Mundial. Sin embargo, a pesar de su experiencia y servicio, era su indecisión e inacción durante la batalla de Saint Vith que llevaron a la desintegración de la 106^a División como fuerza de combate eficaz.

En diciembre de 1944, la 106^a División, recién llegada al teatro de operaciones europeo, fue ostensiblemente enviada a una zona de bajo riesgo de la línea del frente. En el «frente fantasma», como era conocido, los principales enemigos eran el temido síndrome del pie de trinchera y el clima frío¹⁰. La zona de la 106^a División estaba en la región de las Ardenas de Bélgica, en las cercanías del crítico centro de transporte de Saint Vith y no muy lejos de la frontera con Alemania. Sin embargo, lo que la 106^a División no sabía mientras ocupaba sus trincheras era que Saint Vith sería el punto focal de una ofensiva alemana.

El 16 de diciembre de 1944, el dinámico e intenso lanzamiento de la ofensiva alemana convirtió el frente fantasma en una frenética zona de combate en cuestión de momentos. Desde la primera barrera de fuego de artillería, se hizo evidente que Jones y su equipo ya estaban fallando en el peligroso juego de cognición. Informes poco claros, pérdida de comunicaciones con las unidades del frente, lentitud en la toma de decisiones y un aparente letargo invadieron el cuartel general de la 106^a División¹¹. En lugar de buscar una mayor conciencia de la situación para tomar decisiones relevantes, Jones se quedó en su puesto de mando y «esperó a que su comandante de cuerpo le dijera algo»¹². Más tarde, dos comandantes subordinados de la 106^a División, el coronel George L. Descheneaux (del 422^o Regimiento) y el coronel Charles C. «Moe» Cavender (del 423^o Regimiento), deliberaron entre ellos tras recibir numerosos mensajes indecisos y no concluyentes del cuartel general de su división. Posteriormente decidieron que, a pesar de su situación tenue, hasta que la división no les dijera explícitamente que se movieran, se quedarían donde estaban; el letargo se había extendido¹³. Fue una decisión fatídica porque cuando llegó el mensaje de «retirarse de las posiciones actuales si se volvían insostenibles», ya era demasiado tarde, y los regimientos fueron abrumados¹⁴.

La unidad del general de brigada Bruce Clarke fue enviada para ayudar a la 106^a División, y cuando llegó y observó la situación en el cuartel general de la 106^a División, proporcionó una evaluación grave. Según Clarke, Jones no solo no estaba funcionando de manera clara y decisiva, sino que su indecisión también había afectado al estado mayor¹⁵. En una conversación posterior, Jones le dijo directamente a Clarke, «He jugado mi última carta; tú te encargas de la defensa de St. Vith»¹⁶. En retrospectiva, esta fue la acción más decisiva de Jones a lo largo de la batalla. Clarke se hizo cargo de la batalla y fue capaz de manejar con eficacia el caos y salvar una situación peligrosa.

Las acciones de Jones durante la batalla de Saint Vith pueden atribuirse al complejo de avestruz. Su comportamiento errático y la falta general de liderazgo activo fue en contra de sus actuaciones anteriormente muy valoradas en el mando y como oficial de estado mayor. A lo largo de la batalla, Jones parecía preocupado al darse cuenta de que su primera lucha real como comandante de división había resultado en la pérdida de dos regimientos y posiblemente de su propio hijo, que servía con uno de ellos. Su comportamiento indicaba además que los datos conflictivos y el miedo a las repercusiones aparentemente se arremolinaban en su conciencia y le obligaban a retroceder psicológicamente. El complejo de avestruz también paralizó a su estado mayor y subordinados y le llevó a una pérdida cohesiva del enfoque en la misión, la iniciativa operacional y, en última instancia, a una pérdida innecesaria de vidas. Como resultado de las acciones caóticas (o la inacción) de la 106^a División durante la batalla y su posterior desintegración como fuerza de combate cohesiva, la batalla de Saint Vith fue una humillación para Jones y su estado mayor.

En la zona de combate multidominio de hoy en día, ha habido un aumento exponencial de la información de la que disponen los comandantes en comparación con los campos de batalla de la Segunda Guerra Mundial¹⁷. En la actualidad existe un torrente virtual de datos recogidos por una plétora de sensores que alimentan con información ininterrumpida para mejorar el conocimiento de la situación en diversos sistemas de gestión de información¹⁸. Esta proliferación de datos en masa ha servido para paralizar a los comandantes en ambas caras de la moneda del liderazgo¹⁹. Existe el peligro de que haya demasiados datos disponibles, pero paradójicamente, la existencia de esos datos también obliga a los comandantes y a los estados mayores a buscar más datos para mejorar su visualización y la gestión de la zona de combate²⁰. Esta búsqueda constante de una mayor conciencia de la situación por parte de los comandantes y sus estados mayores conduce a la parálisis del liderazgo como consecuencia de tener simplemente demasiadas opciones²¹. Por consiguiente, a fin de prevenir la sobrecarga cognitiva, la gestión eficaz de la red es fundamental para filtrar el torrente de datos en bruto en un flujo constante de información manejable.

El 21 de febrero de 2010, durante la operación Enduring Freedom, se llevó a cabo en la provincia de Uruzgan (Afganistán) una misión aparentemente rutinaria de acordonamiento y búsqueda con múltiples sensores y sistemas de armas, con el apoyo de personal en múltiples continentes.

En una investigación oficial iniciada en las secuelas del incidente, se delineó lo siguiente en el informe oficial:

«El 21 de febrero de 2010, 23 nacionales afganos locales murieron y otros 12 resultaron heridos cuando el convoy en el que viajaban se confundió con una fuerza insurgente y fue atacado por fuegos de aire a tierra […] las observaciones iniciales parecían indicar una amenaza. El comandante del ODA [Destacamento Operacional Alfa] en tierra mostró paciencia táctica al dejar que la situación se desarrollara durante varias horas antes del combate. Sin embargo, el tiempo que trajo esa paciencia fue desperdiciado debido a los informes inexactos de la tripulación del Predator y el fracaso de ambos puestos de mando para analizar adecuadamente la situación y proporcionar el control, percepciones, análisis u opciones al comandante del ODA […]. La trágica pérdida de vidas se vio agravada por el hecho de que los mandos implicados no informaron oportunamente del incidente»²².

 

Evidentemente, la tripulación de tierra de la aeronave Predator supuestamente ignoró o restó importancia a la información que indicaba que el convoy no era en lo absoluto una fuerza de ataque²³. Sin embargo, se suponía que la información proporcionada había sido examinada a través de múltiples sistemas de gestión de información en otros cuarteles generales en los que se suponía que los comandantes debían completar una larga lista de verificación antes de autorizar un ataque²⁴. En este caso, la falsa confianza generada por una dependencia excesiva de los diversos sensores y sistemas e imbuida de los propios complejos y sesgos de los comandantes proporcionó una falsa conciencia de la situación. Este falso positivo facilitó así otro ejemplo del complejo de avestruz en el que la «percepción e interpretación errónea de los datos» por parte de los comandantes causaron una parálisis del liderazgo y provocó la desafortunada pérdida de vidas²⁵.

En la zona de combate moderna, el arte de mando requiere que los líderes reconozcan y gestionen mayores expectativas en el ejercicio de la autoridad y acepten una mayor responsabilidad por sus organizaciones²⁶. Con esa mayor expectativa y autoridad, hay también un creciente torrente de datos, recolectados por un número cada vez mayor de sensores²⁷. Existen varios procesos de gestión de conocimientos diseñados para ayudar a los comandantes y al estado mayor, proporcionándoles una mayor ventaja cognitiva y situacional. Sin embargo, el complejo de avestruz interrumpe estos procesos, obligando a los comandantes designados a retirarse a su propia conciencia y tomar una pausa. Esta pausa puede ser óptima en condiciones de estrés para que el comandante «cuide los huevos» y busque claridad como hace el avestruz. Sin embargo, hay que identificar y mitigar rápidamente el complejo para evitar que los comandantes entierren más sus decisiones en la arena en detrimento de la misión.

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Notas

• Epígrafe. lvin B. Rubin y Elven E. Ponder, «The Ostrich and the Arbitrator: The Use of Precedent in Arbitration of Labor-Management Disputes», Louisiana Law Review 13, nro. 2 (enero de 1953): 208, accedido 7 de marzo de 2020, https://pdfs.semanticscholar.org/bcc9/d9bad1309e3915f2244c888907f8e63ee06e.pdf

1. Army Doctrine Publication (ADP) 6-0, Mission Command, Command and Control of Army Forces (Washington, DC: U.S. Government Publishing Office, 31 de julio de 2019), 3-8.
2. Dictionary.com, s.v. «complex», accedido 7 de marzo 2020, https://www.dictionary.com/browse/complex .
3. Garrett Hardin, The Ostrich Factor: Our Population Myopia (Oxford, RU: Oxford University Press, 1999), 1.
4. Ava McVean, «Ostriches Do Not Really Stick Their Heads in the Sand», Office for Science and Society, 20 de agosto de 2017, accedido 7 de marzo 2020, https://www.mcgill.ca/oss/article/did-you-know/ostriches-do-not-really-stick-their-heads-sand.
5. Ira Robbins, «The Ostrich Instruction: Deliberate Ignorance as a Criminal Mens Rea», The Journal of Criminal Law and Criminology 81, nro. 2 (Summer 1990): 191–234, accedido 16 de marzo 2020, https://www.jstor.org/stable/1143906.
6. Carl Jung, The Essential Jung: Selected Writings Introduced by Anthony Storr (Princeton, NJ: Princeton University Press, 2013), 38.
7. ADP 6-0, Mission Command, 3-15.
8. H. R. McMaster, «The Pipe Dream of Easy War», New York Times (sitio web), 20 de julio de 2013, accedido 11 de enero de 2020, https://www.nytimes.com/2013/07/21/opinion/sunday/the-pipe-dream-of-easy-war.html.
9. Carl Von Clausewitz, On War, ed. y trad. Michael Howard y Peter Paret (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1984), 102.
10. Charles Whiting, Death of a Division (Nueva York: Stein and Day, 1980), 21.
11. Ibid., 49.
12. Ibid.
13. Ibid., 75.
14. Ibid., 76.
15. Ibid., 78.
16. Ibid., 80.
17. Ajit Maan, Narrative Warfare (autopublicado, CreateSpace, 2018), 9.
18. Thomas Shanker y Matt Richtel, «In New Military, Data Overload Can Be Deadly», New York Times (sitio web), 16 de enero de 2011, accedido 7 de marzo 2020, https://www.nytimes.com/2011/01/17/technology/17brain.html.
19. Ibid.
20. Amber Corrin, «Sensory Overload: Military is Dealing with a Data Deluge», The Business of Federal Technology, 4 de febrero de 2010, accedido 7 de marzo 2020, https://fcw.com/articles/2010/02/08/home-page-defense-military-sensors.aspx.
21. Barry Schwartz, «The Paradox of Choice», YouTube video, publicado por «TED», 5:38, 16 de enero de 2007, accedido 3 de agosto de 2020, https://www.youtube.com/watch?v=VO6XEQIsCoM.
22. Timothy P. McHale, «Executive Summary for AR 15-6 Investigation, 21 February 2010 CIVCAS Incident in Uruzgan Province» (Kandahar Airfield, Afghanistan: United States Forces-Afghanistan, 2010), accedido 7 de marzo 2020, https://www.aclu.org/files/dronefoia/uruzgan/drone_uruzgan_attachtabA_part_01_FOIA_10-0218.pdf.
23. Ibid.
24. David Zucchino, «U.S. Report Faults Air Force Drone Crew, Ground Commanders in Afghan Civilian Deaths», Los Angeles Times (sitio web), 29 de mayo de 2010, accedido 7 de marzo 2020, https://www.latimes.com/archives/la-xpm-2010-may-29-la-fg-afghan-drone-20100531-story.html.
25. Craig Martin, «A Means-Methods Paradox and the Legality of Drone Strikes in Armed Conflict», The International Journal of Human Rights 19, nro. 2 (2015): 142–75, https://doi.org/10.1080/13642987.2014.998864.
26. Thomas G. Bradbeer, «Lethal and Non-Lethal Fires: Historical Case Studies of Converging Cross-Domain Fires in Large-Scale Combat Operations», Military Review 98, nro. 5 (septiembre-octubre de 2018): 26–32, accedido 30 de julio de 2020, https://www.armyupress.army.mil/Journals/Military-Review/English-Edition-Archives/September-October-2018/Bradbeer-Lethal-Nonlethal/.
27. Thom Shanker y Matt Richtel, «In the New Military Data Overload Can Be Deadly», New York Times (sitio web), 16 de enero de 2011, accedido 7 de marzo 2020, https://www.nytimes.com/2011/01/17/technology/17brain.html.

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