Cuarto-Trimestre-2021

El Ejército de EUA, el seguidorazgo nocivo y el equilibrio de responsabilidad

Mayor Ben Martinez Jr., Ejército de EUA

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El papel de los altos mandos ya no era el de un maestro de marionetas controlador, sino el de un artesano de la cultura empático.

—General Stanley McChrystal, 2015

En 1996, Marcia Whicker acuñó por primera vez el término «líder nocivo» para describir a los jefes que perjudican a sus organizaciones en lugar de mejorarlas¹. Desde entonces, «líder nocivo» ha pasado a formar parte del léxico de todos los soldados. Para explicar el comportamiento deficiente y poco ético de algunas unidades, el Ejército examina las acciones de los líderes de esas organizaciones, y la causa fundamental es la misma: el liderazgo nocivo.

En la última década, muchos líderes de alto nivel fueron relevados del mando porque el Ejército los consideró nocivos². Desde este punto de vista, la expresión de un comportamiento poco ético y deficiente se manifiesta a través del seguidor, pero el origen del problema suele ser el líder. Estos incidentes crean la percepción de que existe un problema de liderazgo en el Ejército, pero ¿podría haber casos en los que el seguidorazgo nocivo sea el culpable? ¿Podría ser el seguidorazgo nocivo el verdadero problema? Si es así, ¿cuáles son las causas del seguidorazgo nocivo en el Ejército? ¿Es el mal liderazgo la razón principal del seguidorazgo nocivo? Según mi experiencia, hay otros elementos externos a lo que hace o deja de hacer un líder que contribuyen a la toxicidad en las organizaciones del Ejército.

Enmarcar el problema

El Ejército enseña a cada soldado a ser un líder. Con el tiempo, las palabras «liderazgo» y «líder» se convirtieron en sinónimos, y se desarrolló la percepción de que ser un seguidor no era un esfuerzo noble y lo que importaba era aprender a ser un buen líder. Así, un profesional del Ejército recién ingresado comienza su carrera esforzándose por «proporcionar propósito, dirección y motivación para cumplir la misión y mejorar la organización»³. Sin embargo, todos los líderes deben también aprender a ser seguidores. Para ser realmente completos, los líderes deben ser capaces de pasar del liderazgo al seguidorazgo.

A medida que ese profesional del Ejército continúa su formación en liderazgo, recibe lecciones sobre los fracasos organizacionales a través de viñetas históricas. Las discusiones en clase se suceden y los estudiantes invariablemente resuelven el misterio organizacional, aprendiendo que la causa del fracaso es el liderazgo nocivo. Lo que hay que aprender es cómo ser un buen líder y cómo no ser nocivo; con estos comportamientos es como mejoramos la organización. Sin embargo, por muy buenas intenciones o por muy capaz que sea un líder, hay casos en los que la predisposición de un seguidor hace que este trabaje en contra del líder y, al hacerlo, perjudica a la organización. También hay factores ambientales que escapan al control tanto del líder como del seguidor y que contribuyen a la nocividad⁴.

Hasta la fecha, la mayoría de las investigaciones abordan la toxicidad desde la perspectiva del líder. Incluso cuando se consideran los aspectos del seguidor o del ambiente, los estudios describen esas perspectivas como elementos que el líder utiliza para lograr sus objetivos. La mayoría de los estudios de investigación no consideran el ambiente o los seguidores como fuentes potenciales de nocividad.

Un ejemplo de ello es el estudio de Art Padilla, Robert Hogan y Robert B. Kaiser sobre el triángulo nocivo. En ese estudio, los autores describen el triángulo nocivo como «una confluencia de factores del líder, del seguidor y del ambiente que hacen posible un liderazgo destructivo»⁵. El seguidor y el ambiente no son nocivos, pero hacen posible que el líder sea nocivo. En este modelo, el seguidor asume el papel de aquiescencia pasiva o de participante activo en el comportamiento nocivo del líder y, por tanto, libera al seguidor de su responsabilidad.

Por qué solo los líderes son vistos como la causa de la nocividad

Porque, como yo lo veo, la historia universal, la historia de lo que el hombre ha logrado en este mundo, está en el fondo de la historia de los grandes hombres que han trabajado aquí. Fueron líderes de hombres, estos grandes … todas las cosas que vemos en pie realizadas en el mundo son propiamente el resultado material exterior … de los pensamientos que habitan en los grandes hombres enviados al mundo.

—Thomas Carlyle⁶

La teoría del «gran hombre» del liderazgo ayuda a explicar por qué la mayoría de las investigaciones sobre el liderazgo se centran en la perspectiva del líder.

La tendencia actual de responsabilizar al líder de la nocividad proviene de la teoría del gran hombre. La calidad de la relación entre el líder y el seguidor; las condiciones del ambiente en el que opera la relación diádica; el fracaso o el éxito; y la nocividad o la cohesión son subproductos de las acciones del líder. Vemos este punto de vista en la doctrina del Ejército. En la Publicación de Técnicas del Ejército 3-21.8, Infantry Platoon and Squad, se declara: «El líder del pelotón… es responsable de todo lo que el pelotón haga o deje de hacer»⁷. En un pelotón del Ejército, el éxito o el fracaso recae exclusivamente en el líder del pelotón.

La investigación actual sobre el seguidorazgo ayuda a equilibrar la responsabilidad del liderazgo en todos los elementos de la tríada del liderazgo y acentúa la necesidad de estudiar el liderazgo desde todas estas perspectivas.

Liderazgo y nocividad

La última Publicación de Doctrina del Ejército (ADP) 6-22, Army Leadership and the Profession, introduce el término «liderazgo contraproducente» para describir a un líder nocivo y lo define como «la demostración de comportamientos del líder que violan una o más de las competencias básicas del líder del Ejército o los Valores del Ejército, impidiendo un clima propicio para el cumplimiento de la misión»⁸. Las competencias y los atributos son lo que un líder del Ejército debe ser, son lo que el líder debe saber y son lo que un líder debe hacer.

La violación de cualquiera de las competencias y atributos da lugar a un liderazgo contraproducente o nocivo. El Ejército nos ayuda a comprender mejor el liderazgo contraproducente definiéndolo y proporcionando ejemplos (véase la tabla 1)⁹. Con estas definiciones y ejemplos, los estudiantes de liderazgo tienen una forma clara de ayudar a identificar a los líderes nocivos y los comportamientos relacionados.

Seguidores «ovejas» y seguidorazgo

La visión tradicional de los seguidores es que dependen del líder, no tienen poder, son pasivos y son susceptibles. Los términos «seguidor» y «seguidor oveja» son sinónimos, y la etiqueta de seguidor-oveja significa alguien que sigue ciegamente, aunque se le conduzca por un acantilado¹⁰. Esta perspectiva clásica conlleva una connotación negativa, pero la teoría del seguidorazgo ha empezado a cambiar esta visión y ha redefinido lo que significa ser un seguidor.

«El seguidorazgo no es simplemente la acción de un subalterno que acepta y obedece los dictados de las figuras de autoridad de la organización. Por lo tanto, el seguidorazgo no es lo mismo que seguir. El acto de seguir es impulsado (influido consciente o inconscientemente) por las acciones de los líderes. El seguir es reactivo. En cambio, el seguidorazgo es una elección a priori (autoconsciente) del individuo en el contexto de su relación con el líder nominal»¹¹.

La revisión de Susan Baker de la literatura sobre el liderazgo confirma que los seguidores son algo más que seguidores ovejas; los seguidores practican el seguidorazgo verdadero. Ella identificó cuatro temas principales en relación con el seguidorazgo y los seguidores¹². Una versión adaptada de esos cuatro temas principales sugiere que (1) líderes y seguidores son roles, no disposiciones innatas; (2) los seguidores muestran comportamientos que yacen en su propio interés; (3) tanto los seguidores como los líderes se benefician de la dinámica líder-seguidor; y (4) los seguidores y líderes están de hecho en una asociación¹³. Parece que los seguidores sí tienen poder, son activos y eligen conscientemente ejercer el seguidorazgo.

El seguidorazgo y la nocividad

Merriam-Webster define el liderazgo como «la capacidad o la voluntad de seguir a un líder»¹⁴. La definición implica que el seguidorazgo es una competencia o habilidad y que una persona puede ser buena o mala en el seguidorazgo. Si es cierto, ¿cómo se evalúa el seguidorazgo productivo o nocivo? ¿Qué define el seguidorazgo nocivo?

Comportamiento	Definición	Ejemplos
Abusivo	Excede los límites de la autoridad siendo abusivo, cruel o degradante con los demás	Excede los límites de la autoridad siendo abusivo, cruel o degradante con los demás
Interesado	Actúa para alcanzar sus propios objetivos y necesidades antes que los de los demás	Muestra arrogancia, se atribuye el mérito del trabajo de los demás, insiste en salirse con la suya, muestra tendencias narcisistas
Errático	Pobre autocontrol o volatilidad que lo lleva a actuar de forma errática o imprevisible	Culpa a los demás, desvía la responsabilidad, pierde los estribos a la menor provocación, es inseguro o inaccesible
Incompetente	Es el resultado de la falta de experiencia o por negligencia. La incompetencia puede incluir no actuar o actuar mal	Liderazgo no comprometido, es pasivo o reaccionario, descuida las responsabilidades de liderazgo, no comunica claramente las expectativas
Corrupto	Viola normas, reglamentos o políticas explícitas del Ejército	Deshonestidad, uso indebido de recursos o tiempo del gobierno, creación de un ambiente de trabajo hostil, violaciones de la igualdad de oportunidades de empleo y del acoso sexual/respuesta y prevención de agresioneso
(Tabla del autor; adaptada de la Army Doctrine Publication, Army Leadership and the Profession,8-8)

En el artículo «What is Toxic Followership?», Ted Thomas, Kevin Gentzler y Robert Salvatorelli utilizan la tipología de seguidores de Robert Kelley para describir los comportamientos nocivos asociados a cada uno de los tipos de seguidores de Kelley. Las categorías de Kelley se dividen en dos escalas: El primero mide el pensamiento independiente y crítico, y el segundo el comportamiento activo. Así, surgen cinco tipos de comportamiento:

• Las ovejas solo hacen lo que se les pide y nada más. Son desinteresadas y entran en la categoría de pensamiento pasivo y dependiente, acrítico.
• Las personas serviciales son similares a las ovejas, pero su interés es complacer al jefe. Estos seguidores son activos y dependientes, pensadores acríticos.
• Los seguidores alienados son pensadores independientes y críticos, pero están desmotivados o descontentos y, por tanto, tienen un comportamiento pasivo.
• Los supervivientes están en el centro de ambas medidas y se centran en mantener lo que tienen; cambiarán de comportamiento según sea necesario para sobrevivir.
• Los seguidores eficaces son ideales porque son equilibrados y responsables. Este tipo de seguidor es activo y un pensador independiente y crítico¹⁵.

Tipo de seguido	Interacción con el líder	Comportamiento nocivo	Motivo del comportamiento
Superviviente	Utiliza al líder para medir el ambiente y se adapta al mismos	Influye en el líder para que haga lo que no debe	Mantiene el status quo a toda costa para mantener la posición
Alienado	Desacuerdos irreconciliables con el líder	Trabaja activamente para socavar al líder	Pierde la fe en el líder o en el sistema; cree que sabe más
Ovejas	Seguidores ciegos	Participan en comportamiento inmoral, poco ético o ilegal	Difunden la responsabilidad; se limitan a seguir órdenes
Persona servicial	Seguidores ciegos	Participan en comportamientos inmorales, poco éticos o ilegales	Complacen al jefe o a la organización para salir adelante
(Tabla del autor; adaptada de Ted A. Thomas, Kevin Gentzler y Robert Salvatorelli, «What Is Toxic Followership?», Journal of Leadership Studies 10, nro. 3 [otoño de 2016]: 62–65)

Thomas, Gentzler y Salvatorelli piensan que cuatro de los cinco tipos de seguidores exhiben comportamientos nocivos bajo ciertas condiciones, y relacionan los comportamientos nocivos con las razones de esos comportamientos y la forma en que esos comportamientos se relacionan con la dinámica líder-seguidor (véase la tabla 2)¹⁶. Al final, todos estos comportamientos nocivos de los seguidores actúan en contra de la organización, afectan negativamente a la moral y ponen «en riesgo la supervivencia de la organización»¹⁷.

Tipo de rasgo	Definición	Señales de alarma	Notas adicionales
Narcisismo	Los narcisistas piensan que todo lo que ocurre a su alrededor —de hecho, todo lo que los demás dicen y hacen— es, o debería ser, sobre ello	1. Muestran un comportamiento que sirve para promocionarse a sí mismos Mantiene el status quo a toda costa para mantener la posición 2. Agresivos tras la retroalimentación negativa y devalúan la fuente de retroalimentación 3. Tratan a los miembros de forma diferente en función de quiénes aportan valor a su autoestima positiva	1. Parecen tener una mayor probabilidad de ser seleccionados como líderes 2. Necesitan brillar y eclipsar a los demás
Maquiavelismo	Se caracteriza por creencias cínicas y misantrópicas, insensibilidad, la búsqueda de objetivos egocéntricos (por ejemplo, dinero, poder y estatus) y el uso de tácticas de influencia astutas	1. Demuestran una perspectiva orientada a sí mismo con una mentalidad de «eliges tus batallas» 2. Participan activamente en comportamientos que funcionan para controlar a los demás o minimizar su influencia 3. Utilizan tácticas de manipulación para alcanzar objetivos estratégicos	1. En contraste con los narcisistas, no tienen que ser necesariamente el centro de atención 2. Tampoco son impulsivos (a diferencia de los psicópatas) y actúan de forma calculada
Psicopatía	Se caracteriza por un enfoque a corto plazo, una inclinación por la mentira, desinhibición social, temeridad, intrepidez y comportamiento audaz; se puede percibir como carisma debido a las impresionantes habilidades de gestión	1. Optan por la competencia en lugar de la cooperación 2. Toman decisiones rápidas sin tener en cuenta las posibles consecuencias negativas 3. Intimidan o critican a los compañeros de trabajo para desviar la atención	1. Es probable que tomen decisiones que les hagan parecer superiores y a los demás inferiores 2. Son impulsivos a la hora de tomar decisiones
(Tabla del autor; adaptada de Birgit Schyns, Barbara Wisse y Stacey Sanders, «Shady Strategic Behavior: Recognizing Strategic Followership of Dark Triad Followers», Academy of Management Perspectives 33, nro. 2 [mayo de 2019]: 234–49

El Ejército de EUA y el seguidorazgo

En la doctrina del Ejército de EUA se establece que el liderazgo es la relación entre el líder, el liderado y la situación¹⁸. Además, «ser un seguidor eficaz requiere los mismos atributos y competencias necesarios para ser un líder eficaz, aunque la aplicación es diferente»¹⁹. En la ADP 6-22 se menciona el seguidorazgo dos veces, pero no se define, y no incluye una discusión sobre el seguidorazgo nocivo o sobre cuáles son los comportamientos nocivos de los seguidores. Existe un vacío en la doctrina de EUA.

Comportamiento estratégico de los seguidores

Birgit Schyns, Barbara Wisse y Stacey Sanders identificaron que la investigación sobre los seguidores sigue dos puntos de vista principales. El primero es el punto de vista del seguidor oveja; el segundo es desde los aspectos positivos de los seguidores o se centra en definir qué son los buenos seguidores²⁰. Kent Bjugstad y otros escriben que el seguidor moderno no está motivado por lo que cree que quiere el líder, sino por lo que quiere el seguidor. Sin embargo, «¿qué pasa si los seguidores se guían por los valores equivocados, carecen de brújula moral y de compasión por los demás y aprovechan su posición como seguidores para seguir sus propios objetivos?»²¹.

La investigación de Schyns, Wisse y Sanders trata de responder a esta pregunta centrándose en los rasgos de la tríada oscura del narcisismo, el maquiavelismo y la psicopatía (véase la tabla 3). Estos tres rasgos impiden la creación de equipos y afectan negativamente a las organizaciones cuando los deseos del seguidor no están en consonancia con la organización o el líder. Los seguidores con estos rasgos trabajarán en contra de la organización o del líder si al hacerlo consiguen sus objetivos personales.

«La tríada oscura es una constelación de tres rasgos socialmente aversivos que se solapan parcialmente: narcisismo, maquiavelismo y psicopatía. Los tres rasgos se caracterizan por la tendencia a influir en los demás para obtener beneficios egoístas. Se asocian a un enfoque instrumental de las personas y las organizaciones, y se correlacionan positivamente con la desagradabilidad²²».

Dado que los líderes son el foco de la nocividad, Schyns, Wisse y Sanders plantean que es posible que los seguidores que muestran rasgos de la tríada oscura pasen desapercibidos y se salgan con la suya con su «comportamiento estratégico turbio»²³. Además, al no tener en cuenta estos comportamientos en los subordinados, se pierde la oportunidad de comprender plenamente la nocividad.

El triángulo nocivo y la elección de seguir

Padilla, Hogan y Kaiser introdujeron el concepto del triángulo nocivo. Los autores reconocen que

«El liderazgo de cualquier tipo surge de la interacción entre la motivación de un individuo para liderar, el deseo de los subordinados de recibir dirección y autoridad, y los acontecimientos que exigen el liderazgo. Este punto de vista es constante con una perspectiva sistémica que se centra en la confluencia de líderes, seguidores y circunstancias más que en las características de los líderes individuales»²⁴.

Los autores pasan a describir cada uno de los tres ámbitos. Describen al seguidor como un conformista del comportamiento nocivo del líder o como colaborador de ese comportamiento, y al ambiente como un soporte del líder nocivo y no como una fuente de nocividad. Se da a entender que el líder tiene mayor peso; el seguidor y el ambiente solo contribuyen a la nocividad de forma pasiva. El modelo está centrado en la cima; es decir, el líder es la única fuente de nocividad.

Raymond W. Cox III, Gregory K. Plagens y Keba Sylla ofrecen una visión diferente sobre el papel del seguidor en este triángulo: «Los seguidores tienen el control de la situación por las decisiones que toman. Por tanto, el éxito de la organización está en manos de los seguidores»²⁵. Los autores diferencian entre seguir y el seguidorazgo. El seguidismo es sinónimo de seguidor oveja; el acto de seguir, en cambio, es una elección para actuar de manera que contribuya o inhiba el éxito de la organización²⁶. Un seguidor elegirá comportarse positivamente si se acepta la distancia de poder, el seguidor comparte valores con el líder y este utiliza el enfoque de liderazgo adecuado en función de las necesidades de los seguidores (la distancia de poder en este contexto se define como el desequilibrio de poder entre dos personas o entidades)²⁷.

Otros expertos, como Ariel Blair y Michelle Bligh, alegan que es menos probable que los seguidores muestren un seguidorazgo activo en un ambiente de gran distancia de poder. Argumentan que ciertas culturas y sociedades están más abiertas al dinamismo de los seguidores y a una «mayor gama de definición de roles aceptables de los seguidores»²⁸. Se podría decir que la sociedad de EUA es menos tolerante con la distancia de poder, y esto se reflejaría en los integrantes que componen el Ejército de EUA.

En segundo lugar, los seguidores interpretan y reaccionan a los líderes de forma diferente. El comportamiento de un líder puede tener un significado o efecto en un seguidor y un propósito o efecto opuesto en otro. Bjugstad y otros destacan que los seguidores «buscan líderes cuyos valores coincidan con los suyos»²⁹. Su artículo identifica dos categorías de líderes: orientados a la tarea y orientados a las relaciones interpersonales. Si un seguidor está orientado a la tarea, se relacionará con un líder orientado a la tarea y lo verá positivamente. Si un seguidor está orientado a las relaciones interpersonales, verá al mismo líder de forma negativa.

En tercer lugar, Bjugstad concluye que la adecuación del estilo del líder (participar, vender ideas, delegar y contar) al estilo o categoría del seguidor (alienado, ejemplar, pasivo, conformista o pragmático) mejorará la dinámica entre el líder y el seguidor. Afirman que «los líderes deberían ser más eficaces gracias a su mejor comprensión de la relación entre seguidores y líderes»³⁰.

Aunque el triángulo tóxico de Padilla, Hogan y Kaiser se centra en el líder, nos resulta útil porque el modelo introduce el concepto de que la nocividad es el resultado de las interacciones entre los líderes, los seguidores y el ambiente³¹. Su triángulo sirve de prisma para que los estudiantes del liderazgo puedan mirar a través del mismo, girar en diferentes direcciones y examinar la nocividad desde diferentes perspectivas.

Una herramienta diagnóstica

Al analizar la nocividad, es útil intentar diagnosticarla. ¿Cómo se puede adoptar un planteamiento sistémico cuando se intenta averiguar de dónde procede la nocividad y por qué? La literatura no identifica una herramienta diagnóstica de la nocividad que un líder pueda utilizar para ayudar a identificar la fuente o para identificar potencialmente las señales de alarma para cada elemento de la tríada de liderazgo con la suficiente antelación para intervenir y evitar la desintegración de un equipo. El triángulo nocivo de Padilla, Hogan y Kaiser es un buen comienzo.

La recolección de datos

Para responder a las preguntas planteadas al principio del presente artículo, recopilé datos de las pruebas documentales encontradas en Black Hearts: One Platoon’s Descent into Madness in Iraq’s Triangle of Death de Jim Frederick³². Los datos se clasificaron en función de los códigos Priori o indicadores de nocividad. Usando la información de la revisión de la literatura, desarrollé definiciones e indicadores de comportamientos nocivos para cada elemento de la tríada de liderazgo (ver figura 1; figura 2 y figura 3)³³. A continuación, utilicé los datos de los casos para identificar la frecuencia de los indicadores nocivos para cada elemento de la tríada de liderazgo.

Desarrollé indicadores para comparar con los datos del caso utilizando las definiciones y comportamientos asociados del Ejército para un líder contraproducente; las descripciones de Thomas, y Schyns, Wisse y Sanders sobre los comportamientos de los seguidores nocivos y los seguidores de la tríada oscura; y el triángulo nocivo de Padilla, Hogan y Kaiser y otras fuentes. Examiné los datos en busca de la presencia de todos los indicadores y calculé la frecuencia de cada uno de ellos (véase la figura 4).

El análisis de los datos

El estudio identificó dos causas principales del seguidorazgo nocivo en el Ejército. La primera es el liderazgo abusivo e incompetente. Las acciones de un líder pueden mitigar los comportamientos nocivos de los seguidores o agravarlos. Los comportamientos abusivos o incompetentes del líder, en algunos casos, activan los comportamientos nocivos de los seguidores.

La segunda causa son las amenazas externas e internas del ambiente. El ambiente, y no el mal liderazgo, resultó ser la mayor fuente de nocividad en este estudio y tuvo el impacto más sustancial en la nocividad de los seguidores. La imprevisibilidad y la presencia constante de una amenaza externa resultaron ser más de lo que cualquiera podía soportar y generaron las condiciones para que surgieran los comportamientos de la tríada oscura.

A través de la investigación, observé que los individuos no son fáciles de clasificar según las tipologías de líder nocivo o seguidor nocivo de Kelley y el Ejército de EUA, respectivamente. Un seguidor puede demostrar comportamientos alienados o nocivos de tipo oveja, pero el seguidor no es fácilmente categorizado como uno u otro; sin embargo, sus acciones sí lo son. Centrarse en la definición de los comportamientos en lugar de definir a los individuos es crucial porque los comportamientos pueden modificarse.

Conclusiones y recomendaciones

El propósito del presente estudio era comprender y describir las fuentes de la nocividad de los seguidores. Para lograrlo, me centré en describir las fuentes de nocividad de los seguidores en las organizaciones del ejército, examinando la nocividad del líder, del seguidor y del ambiente para mostrar cómo cada elemento contribuye al fenómeno.

Es esencial reconocer que la nocividad no es algo exclusivo de los líderes. El seguidor y el ambiente juegan un papel importante a la hora de contribuir a la nocividad de la organización. Por lo tanto, el Ejército debe estudiar el liderazgo y definir las cualidades de un buen seguidor. En la ADP 6-22 se declara que «ser un seguidor eficaz requiere los mismos atributos y competencias que se requieren para ser un líder eficaz»; esto no está en consonancia con la teoría del seguidorazgo³⁴. Un conjunto de competencias y atributos complementarios exclusivos de los seguidores, pero vinculados al modelo de requisitos de liderazgo del Ejército, ayudaría a establecer una diferenciación esencial.

La investigación futura debe centrarse en las siguientes áreas:

• Definir el seguidorazgo dentro del contexto del Ejército y reexaminar la relación entre líderes y seguidores a través de la lente de la teoría del seguidorazgo
• Desarrollar un modelo de requisitos de seguidorazgo del Ejército que complemente y se vincule con el modelo de requisitos de liderazgo del Ejército
• Analizar una diferenciación entre el líder y el seguidor como roles y el liderazgo y el seguidorazgo como comportamientos que expresan tanto los líderes como los seguidores
• Realizar un estudio de múltiples casos para confirmar o negar los códigos Priori identificados en este estudio

La doctrina del Ejército debe ampliarse más allá de la nocividad o los comportamientos contraproducentes en los líderes para incluir a los seguidores y los factores ambientales. Al centrarse solo en el líder, el Ejército pierde la oportunidad de atacar la nocividad desde diferentes ángulos, y es más probable que un enfoque múltiple tenga un efecto más significativo.

El estudio se centró en cada elemento de la tríada de liderazgo por separado para identificar las fuentes de seguidorazgo nocivo. Sin embargo, quedó claro que los tres aspectos están inextricablemente vinculados, y esta interacción relacional merece un análisis más profundo. Descubrí que la nocividad es como una mala hierba, y si se alimenta, la mala hierba crece hasta estrangular a la organización. La mala hierba se alimenta de los comportamientos nocivos de líderes y seguidores y de las características nocivas del ambiente.

Al comprender cómo los líderes, los seguidores y el ambiente alimentan esta mala hierba, las personas de todos los niveles pueden trabajar para reducir la nocividad, especialmente la de los seguidores, en las organizaciones del Ejército.

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Notas

• Epígrafe. Stanley McChrystal et al., Team of Teams: New Rules of Engagement for a Complex World (Nueva York: Portfolio/Penguin,2015), 222.

1. Marcia Lynn Whicker, Toxic Leaders: When Organizations Go Bad (Nueva York: Praeger, 1996), 11.
2. Michael Piellusch, «Toxic Leadership or Tough Love: Does the U.S. Military Know the Difference?», U.S. Army War College War Room, 25 de agosto de 2017, accedido 12 de febrero de 2021, https://warroom.armywarcollege.edu/articles/toxic-leadership-tough-love-u-s-military-know-difference/.
3. Army Doctrine Publication (ADP) 6-22, Army Leadership and the Profession (Washington, DC: U.S. Government Publishing Office [GPO], 25 de noviembre de 2019), 1-1, accedido 10 de febrero de 2021, https://armypubs.army.mil/epubs/DR_pubs/DR_a/pdf/web/ARN20039_ADP%206-22%20C1%20FINAL%2WEB.pdf.
4. Art Padilla, Robert Hogan, and Robert B. Kaiser, «The Toxic Triangle: Destructive Leaders, Susceptible Followers, and Conducive Environments», The Leadership Quarterly 18, nro. 3 (junio de 2007): 176–94.
5. Ibid.
6. Thomas Carlyle, On Heroes, Hero Worship, and the Heroic in History, ed. David R. Sorensen y Brent E. Kinser (New Haven, CT: Yale University Press, 2013), 3.
7. Army Techniques Publication 3-21.8, Infantry Platoon and Squad (Washington, DC: U.S. GPO, 2016).
8. ADP 6-22, Army Leadership and the Profession, 8-7.
9. Ibid., 8-8.
10. Marc Hurwitz y Samantha Hurwitz, Leadership Is Half the Story: A Fresh Look at Followership, Leadership, and Collaboration (Toronto: University of Toronto Press, 2015), 13.
11. Raymond W. Cox III, Gregory K. Plagens y Keba Sylla, «The Leadership-Followership Dynamic: Making the Choice to Follow», The International Journal of Interdisciplinary Social Sciences: Annual Review 5, nro. 8 (2010): 37–52.
12. Susan D. Baker, «Followership: The Theoretical Foundation of a Contemporary Construct», Journal of Leadership & Organizational Studies 14, nro. 1 (agosto de 2007): 50–60.
13. Ibid.; Birgit Schyns, Barbara Wisse y Stacey Sanders, «Shady Strategic Behavior: Recognizing Strategic Followership of Dark Triad Followers», Academy of Management Perspectives 33, nro. 2 (mayo de 2019): 234–49; Nicolas Bastardoz y Mark Van Vugt, «The Nature of Followership: Evolutionary Analysis and Review», The Leadership Quarterly 30, nro. 1 (1 de febrero de 2019): 81–95; Baker, «Followership».
14. Merriam-Webster, s.v. «followership», accedido 10 de febrero de 2021, https://www.merriam-webster.com/dictionary/followership.
15. Robert E. Kelley, «In Praise of Followers», Harvard Business Review 66, nro. 6 (11 de diciembre de 1988): 142–48.
16. Ted A. Thomas, Kevin Gentzler y Robert Salvatorelli, «What Is Toxic Followership?», Journal of Leadership Studies 10, nro. 3 (otoño de 2016): 62–65.
17. Ibid.
18. ADP 6-22, Army Leadership and the Profession, 1-8.
19. Ibid., 1-10.
20. Schyns, Wisse y Sanders, «Shady Strategic Behavior».
21. Kent Bjugstad et al., «A Fresh Look at Followership: A Model for Matching Followership and Leadership Styles», Journal of Behavioral and Applied Management 7, nro. 3 (mayo de 2006): 304–19.
22. Schyns, Wisse y Sanders, «Shady Strategic Behavior».
23. Ibid.
24. Padilla, Hogan y Kaiser, «The Toxic Triangle».
25. Cox, Plagens y Sylla, «The Leadership-Followership Dynamic».
26. Ibid.
27. Ibid.; Ariel Blair y Michelle Bligh, «Looking for Leadership in All the Wrong Places: The Impact of Culture on Proactive Followership and Follower Dissent», Journal of Social Issues 74, nro. 1 (marzo de 2018), 129–43; Bjugstad et al., «A Fresh Look at Followership».
28. Blair y Bligh, «Looking for Leadership in All the Wrong Places».
29. Bjugstad et al., «A Fresh Look at Followership».
30. Ibid.
31. Padilla, Hogan y Kaiser, «The Toxic Triangle».
32. Jim Frederick, Black Hearts: One Platoon’s Descent into Madness in Iraq’s Triangle of Death (Nueva York: Crown/Archetype, 2010), 43.
33. Utilizando la información de la revisión de la literatura, se desarrollaron definiciones e indicadores de comportamientos nocivos para cada elemento de la tríada de liderazgo.
34. ADP 6-22, Army Leadership and the Profession, 1-19.

 

 

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