Cuarto Trimestre 2023

El poder militar es insuficiente

Aprendiendo del fracaso en Afganistán

Teniente coronel John Q. Bolton, Ejército de EUA

 

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El colapso en 2021 del Ejército Nacional Afgano (ANA) suscitó un animado debate y recriminaciones. La cuestión: ¿Quién perdió Afganistán? El teniente general (retirado) H. R. McMaster culpó a una opinión pública y una clase política apáticas, afirmando que enviaron tropas «a la batalla sin dedicarse a conseguir un resultado digno»¹. Este sentimiento es una lectura comprensiblemente incorrecta de lo ocurrido en Afganistán. Aunque un público apático sin duda disuadió de la rendición de cuentas y los responsables políticos apoyaron (pero a menudo no respaldaron) la guerra, culparlos de Afganistán es un andamio intelectual para un profundo fracaso militar. Tanto desde el punto de vista categórico (el Estado afgano se derrumbó) como desde el punto de vista de las propias métricas militares (miles de millones gastados en unas fuerzas de seguridad afganas a la larga ineficaces), los esfuerzos estadounidenses no lograron los resultados prometidos². El teniente general (retirado) Daniel Bolger llegó a una conclusión similar: «Cuando yo y mis compañeros generales vimos que nuestras estrategias no funcionaban, no reconsideramos nuestros supuestos básicos; no cuestionamos nuestra errónea comprensión»³. Para los militares profesionales, reconocer el fracaso es una píldora amarga pero necesaria para mejorar nuestra institución. Los líderes militares deberían tener en cuenta tres lecciones: (1) la estrategia militar deriva de la voluntad política, (2) una mala estrategia lleva a compromisos que estropean la ética militar, y (3) la tecnología no es la panacea.

La estrategia militar deriva de la voluntad política

El primero, el supremo, el más trascendental acto de juicio que el estadista y el comandante tienen que hacer es establecer mediante esa prueba el tipo de guerra en la que se embarcan; no confundirla con algo ajeno a su naturaleza, ni tratar de convertirla en ello.

It’s not just a Hong Kong problem. It’s an international problem. Today Hong Kong, tomorrow Japan. That’s why I come all the way from Japan to support the protest today.

—Carl von Clausewitz, Sobre la guerra⁴

 

Como demuestran una multitud de ejemplos, desde las contrainsurgencias francesa y estadounidense en Vietnam hasta la torpe invasión rusa de Ucrania en 2022, la fuerza por sí sola no puede lograr resultados políticos; la estrategia militar requiere un predicado político. En Afganistán, aunque la justificación inicial para intervenir tras el 11-S era clara, con el tiempo se fue desvaneciendo, sobre todo después de que la «oleada» de Obama finalizara en 2011. Los responsables políticos estadounidenses claramente no creían que Afganistán fuera un interés vital para Estados Unidos. Los presidentes George W. Bush, Barack Obama, Donald Trump y Joseph Biden se propusieron abandonar Afganistán. Cada uno de ellos aplicó políticas «suficientemente buenas para los afganos» que minimizaban los compromisos estadounidenses con Afganistán. En lugar de finalizar, la guerra afgana se hizo perpetua, adquiriendo un impulso propio. En consecuencia, la estrategia militar se resintió.

Gran parte de la culpa la tienen los líderes militares que confundieron la competencia militar con la voluntad nacional, al tiempo que se apegaban indebidamente a una estrategia para Afganistán centrada en los aspectos militares y prescrita por ellos mismos. En retrospectiva, parece que tanto Obama como Trump respaldaron estrategias en las que no creían, convencidos (o coaccionados) por un aparato de seguridad nacional que nunca se planteó poner fin a la guerra. En el primer caso, la filtración en 2009 de una evaluación clasificada sobre Afganistán ató preventivamente las manos de Obama; en el caso de Trump en 2017, un grupo de funcionarios retirados y en servicio lo presionaron para que intensificara la guerra a pesar de su claro deseo de retirarse⁵. La ambivalencia de los responsables políticos dejó un vacío estratégico, y los militares ofrecieron una solución de contrainsurgencia (COIN) que, aunque intermitentemente eficaz, era estratégicamente poco sólida, operativamente cara y tácticamente agotadora. Trágicamente, los presidentes, el Congreso y la opinión pública rara vez (y nunca enérgicamente) cuestionaron estas evaluaciones o promesas militares.

Incluso cuando se produjeron desastres como la pérdida de soldados estadounidenses en Wanat o en el Campamento Outpost Keating, las investigaciones resultantes se centraron en gran medida en «pequeñas cuestiones de órdenes y decisiones específicas» en lugar de la cuestión más amplia de si colocar pequeñas unidades de estadounidenses en lugares tácticamente insostenibles servía a un propósito estratégico más amplio⁶. Incluso el debate sobre la «oleada» de tropas en Afganistán a principios de la administración Obama giró en torno al número de tropas, no a la estrategia⁷. Según un periodista, si Obama hubiera cuestionado los argumentos militares, «podría haber cambiado las tornas con la cúpula militar y haberles dicho que necesitaban poner en orden su estructura de mando y utilizar las tropas existentes [en Afganistán] de forma más eficiente»⁸.

Dado que estos debates se limitaban a argumentos superficiales sobre tropas y tácticas, la correspondiente falta de voluntad política y teoría estratégica de la victoria anuló las ventajas estadounidenses en potencia de fuego, tecnología y dinero, asegurando que los esfuerzos militares fracasaran con el tiempo. Los talibanes simplemente tenían una asimetría de voluntad sobre las fuerzas occidentales. En Vietnam también se produjo un rechazo de la realidad política en favor de la acción militar. En su análisis de esa guerra, Lawrence Summers sostiene que los oficiales militares estadounidenses «ven la guerra como algo separado y aparte del proceso político»⁹. Del mismo modo, en Afganistán, los líderes militares hicieron caso omiso de los indicios de que la opinión pública estadounidense «apoyaba sin duda a las tropas», pero el sistema político estadounidense no respaldó las metas más elevadas respaldadas por los militares de dotar a Afganistán de una democracia parlamentaria. Los responsables políticos pueden compartir la «culpa» en la medida en que pasaron del apoyo a la guerra a la ambivalencia y al deseo de que las tropas estadounidenses se retiraran¹⁰. Pero fueron las evaluaciones militares sobre un «planteamiento sostenible» y «talibanes en declive», unidas a los pronósticos sobre la supuesta eficacia de la doctrina COIN, las que convencieron (engatusaron) al Congreso para que mantuviera las tropas estadounidenses en Afganistán.

Los líderes militares estadounidenses, que ejercieron una enorme influencia sobre la política de Afganistán, fracasaron en tres aspectos.

Un planteamiento de COIN a largo plazo

En primer lugar, los líderes militares promovieron, desarrollaron, aprobaron y desplegaron un planteamiento de COIN a largo plazo, al tiempo que ignoraban la evidente disminución del apoyo político interno (véase la figura 1). Al buscar un intervalo decente matando a suficientes talibanes mientras construían las Fuerzas de Seguridad afganas, los líderes militares simplificaron en exceso el supuesto éxito de la «oleada» en Iraq —que se debió tanto a la política suní como a las fuerzas estadounidenses adicionales— para prometer resultados similares en Afganistán. Según el académico y exasesor militar Carter Malkasian, la oleada permitió que «responsables políticos, oficiales militares y comentaristas [utilizando la oleada] mostraran cómo los números y métodos adecuados podían derrotar a una insurgencia»¹¹. Para muchos líderes militares y responsables políticos partidarios, la doctrina de COIN se convirtió en dogma—un remedio para cualquier conflicto en lugar de un planteamiento localizado con, en el mejor de los casos, un 50 por ciento de éxito¹². Además, tal y como ha documentado el Inspector General Especial para la Reconstrucción de Afganistán (SIGAR), los líderes militares exageraron sistemáticamente los progresos incrementales del ANA y, a menudo, enmascararon las carencias de capacidad que había cubierto el poder aéreo o la experiencia estadounidense¹³.

La historia de la oleada en Iraq se convirtió simultáneamente en un estiramiento del éxito real en aquel país y en una simplificación excesiva. Al trasladar a Afganistán un planteamiento que había tenido un éxito parcial en Iraq, los líderes militares argumentaron que todo lo que necesitaban era tiempo y dinero. Un número suficiente de tropas, bombas y dólares podría convertir a Afganistán en una democracia, con un ejército competente, nociones modernas de los derechos de la mujer y un electorado diverso y participativo. Esta historia fue inicialmente bien recibida, especialmente en su primera década, cuando los funcionarios utilizaron el legado del 11-S para argumentar que un fracaso en Afganistán invitaría a otro ataque contra suelo estadounidense. Pero la buena historia empleaba suposiciones engañosas sobre Afganistán como base del terrorismo, la utilidad de la fuerza para transformar sociedades y la eficacia táctica de las fuerzas de EUA y la OTAN. Ni el Congreso, ni los responsables políticos, ni la opinión pública llegaron a cuestionar estos vínculos. Afganistán se convirtió en la cruz que nadie quería llevar pero que aún persistía, especialmente tras la muerte de Osama bin Laden en 2011¹⁴.

La experta en defensa Mara Karlin sostiene que los líderes militares enmarcaron las recomendaciones en el apolítico «mejor asesoramiento militar», que presentaba a los responsables políticos opciones binarias en cuestiones de profunda complejidad. Lo «mejor» implica que no hay otras opciones, mientras que el «asesoramiento militar» tiende a ignorar las realidades políticas, haciendo recaer indebidamente el riesgo sobre los responsables políticos¹⁵. Este modelo Huntingtoniano de esferas separadas —directores políticos y ejecutores militares— está profundamente arraigado en las Fuerzas Armadas de EUA. Sin embargo, con demasiada frecuencia, para evitar el partidismo, los análisis y recomendaciones militares evitan por completo la política y los factores políticos, lo que no beneficia ni a los responsables políticos ni a los militares.

Estos fracasos son compartidos por una generación de altos mandos militares y responsables políticos, que dejaron que los éxitos tácticos ocasionales en una misión contra el terrorismo se convirtieran en un sustituto de una estrategia que nunca existió… fue sutilmente apoyada por los periodistas… [que] dejaron que los altos funcionarios continuaran con su pensamiento mágico.

—David Ignatius¹⁶

 

La carencia de cambios estructurales. En segundo lugar, las Fuerzas Armadas introdujeron sorprendentemente pocos cambios estructurales a pesar de respaldar las ocupaciones a largo plazo. El más importante fue el uso de despliegues a nivel de unidad. Aparte de las especialidades específicas limitadas, las unidades rotaron en su totalidad a Afganistán. El analista militar John Amble argumenta que la rotación de personal provocó repetidas pérdidas de conocimientos locales, ya que el enfoque operacional de las unidades oscilaba entre «las interacciones con líderes clave y los enfrentamientos, la financiación de proyectos y el lanzamiento de incursiones»¹⁷. Aunque el modelo de rotación de unidades enteras tiene sus ventajas, es menos eficaz durante las operaciones de estabilidad a largo plazo, un hecho que señala el manual de campaña sobre la COIN del Ejército y el Cuerpo de Infantería de Marina de EUA¹⁸. Además, casi todas las unidades desplegadas emplearon equipos de entrenamiento ad hoc; hasta 2018 el Ejército no empleó una organización de entrenamiento específica basado en propósitos concretos. Aunque la brigada de asistencia de las fuerzas de seguridad es una estructura de fuerza competente, su creación llevó casi dos décadas.

Dos oficiales de la Fuerza Aérea de EUA calificaron este planteamiento a corto plazo y basado en la medición de resultados, unido a la rotación de unidades enteras, de «tormenta perfecta para la toma de decisiones miopes»¹⁹. Obligadas a demostrar su rendimiento durante despliegues de doce o nueve meses, las unidades confundían inevitablemente las medidas de rendimiento con las medidas de eficacia²⁰.

Imagen especular. En tercer lugar, los líderes militares reprodujeron una y otra vez los mismos errores de Vietnam a la hora de formar el ejército afgano. El ANA se parecía al ejército norteamericano: diverso, aparentemente meritocrático, con eficaces fuerzas de operaciones especiales y dependiente de los fuegos aéreos y la maniobra²¹. El programa de reclutamiento y entrenamiento del ANA, apoyado por Estados Unidos y coordinado por la OTAN, pasó por encima de las estructuras tribales afganas, malinterpretando (o ignorando) la diversidad cultural del país. En lugar de trabajar a través de la cultura local, la OTAN y las fuerzas estadounidenses la suplantaron con una burocracia occidentalizada. Un recluta pastún de Kandahar podía asistir a un entrenamiento básico en Kabul y luego encontrarse vigilando la frontera afgano-uzbeka junto a un tayiko afgano que probablemente hablara un idioma diferente. Aunque anatema para las sensibilidades occidentales, las diferencias culturales construidas a lo largo de milenios de separación geográfica y potenciadas por el fervor religioso no podían acabar con la integración forzosa o el entrenamiento occidental. Este planteamiento culturalmente desinformado contribuyó a la ineficacia del ANA²².

El equipamiento del ANA también empleó en exceso los recursos (dinero) sin tener en cuenta las formas (gasto eficaz de los fondos), dando a los afganos equipamiento fantástico, pero no necesariamente lo que necesitaban. Parecía irrelevante si la situación de seguridad o la geografía de Afganistán necesitaban un ejército de armas combinadas en lugar de una fuerza policial eficaz. El dinero se convirtió literalmente en un «sistema de armas» en la doctrina militar²³. Estados Unidos no reparó en gastos y proporcionó más de US$ 50 000 millones en fusiles, gafas de visión nocturna, vehículos y aeronaves²⁴.

Una anécdota ilustra esta locura. En 2017, le pregunté al comandante estadounidense de mayor rango en Afganistán por qué le proporcionábamos helicópteros de utilidad UH-60M de EUA cuando sus MI-17 eran casi igual de eficaces, pero estaban más familiarizados con ellos y dependían menos de contratistas estadounidenses. No respondió con el refrán común de que el Congreso dirigía el aprovisionamiento estadounidense, sino con un razonamiento basado en el rendimiento: «Porque queremos que tengan el mejor equipo… para poder llevar a cabo asaltos aéreos por encima de los 2500 metros»²⁵. A pesar de su geografía montañosa, la mayor parte de la población afgana vive por debajo de los dos mil metros. La presión para darles «lo mejor», unida al deseo utilitario de vender armas, se impuso al diseño básico de las fuerzas.

El punto final del fracaso de nuestros esfuerzos no fue una insurgencia. Fue el peso de la corrupción endémica.

—Embajador Ryan Crocker²⁶

 

En última instancia, la generosidad estadounidense entorpeció la eficacia del ANA. A los gestores de la guerra estadounidenses no parecía preocuparles que los afganos no pudieran asumir la pesada carga del mantenimiento de los modernos equipos en medio de una tenue cadena de suministro que solo era posible gracias a los contratistas de mantenimiento y al apoyo logístico de EUA²⁷. El SIGAR detectó graves lagunas en la rendición de cuentas sobre el material entregado a los afganos. Dado que el gasto y la ayuda occidentales representan más del 50 por ciento del PIB afgano, no es de extrañar que equipos valorados en millones de dólares salieran de las bases del ANA y alimentaran la corrupción. Además, el exceso de dinero occidental llevó a los altos mandos del ANA a falsificar el número de soldados enlistados, creando los llamados «soldados fantasmas»²⁸. Esta fuerza hueca de supuestamente doscientos mil efectivos se derrumbó ante el avance de aproximadamente cincuenta mil talibanes.

Debemos centrar nuestros esfuerzos más allá de las armas y el acero de las fuerzas armadas, más allá de nuestros valientes soldados, marineros, infantes de marina y aviadores. También debemos centrar nuestros esfuerzos en otros elementos del poder nacional que serán tan cruciales en los próximos años.

—El secretario de Defensa Robert Gates²⁹

 

A pesar de los miles de millones de dólares invertidos en el ANA, las fuerzas generadoras de estabilidad, como la Policía Nacional Afgana, estaban relativamente infradotadas³⁰. Esto se debió en parte a una oleada de capacidades civiles que nunca llegó a materializarse y que obligó a las fuerzas armadas de Afganistán a cumplir requisitos de entrenamiento no militares³¹. Las unidades asignaban habitualmente soldados inferiores a los equipos de adiestramiento policial y gubernamental, por lo que carecían de personal, formación y adiestramiento suficientes³². En un caso, el cuartel general de una división disolvió los equipos de asesoramiento policial para «centrarse en los ataques cinéticos» diecisiete años después del inicio de la guerra³³.

Gracias al impulso burocrático, Afganistán disfrutó de una parte indebida del tiempo de los altos funcionarios de EUA. Afganistán ocupa un lugar destacado en las autobiografías de los altos funcionarios de la administración Obama, a pesar de que algunos expertos califican la guerra de «pequeña» o «manejable» (véase la figura 2)³⁴. El hecho de que este predominio se produjera durante el supuesto «pivote» de la administración Obama hacia Asia ilustra aspectos preocupantes de la captura burocrática. El tiempo y la atención de los altos dirigentes son finitos, y Afganistán acabó acaparando recursos y atención precisamente cuando las administraciones de Obama (y Trump) querían centrar la política exterior estadounidense en otro lugar³⁵.

¿Cómo pudieron los líderes militares seguir esta estrategia política e históricamente ignorante? Porque los responsables políticos y el Congreso se lo permitieron. Aparte de las revisiones realizadas durante los primeros años de la administración de Obama, la estrategia militar en Afganistán apenas fue supervisada por la Casa Blanca o el Congreso. Aplicando el adagio tantas veces citado del primer ministro francés Georges Clemenceau de que «la guerra es demasiado importante para dejarla en manos de los generales», los militares probablemente habrían empleado estrategias diferentes si los responsables políticos hubieran dirigido una política más circunspecta o hubieran interrogado con escepticismo las promesas militares. En su lugar, los responsables políticos sopesaron el riesgo político de un ataque terrorista desde Afganistán frente a los insignificantes costes políticos de continuar la guerra. La estrategia militar, a pesar de sus costes, se adaptó perfectamente a este vacío, prometiendo el éxito final, pero evitando las concesiones difíciles.

David, no deberías haber supuesto que no haría lo que le dije al pueblo estadounidense que haría [en relación con Afganistán].

—El presidente Barack Obama al general David Petraeus sobre la reducción de tropas en Afganistán en 2012³⁶

 

Y aunque los responsables políticos pusieron (algunos) límites a los niveles de tropas, un ejército que opere sin restricciones es poco realista. Las quejas de que los comandantes «no contaban con apoyo» o «se enfrentaban a limitaciones» ignoran los antecedentes históricos (véase el gráfico 3). Todos los ejércitos se enfrentan a limitaciones, y todas las guerras tienen límites, ya sean geográficos, políticos o de medios empleados. El ejército estadounidense restableció el ex statu quo ante en Corea en medio de limitaciones que impedían una guerra a gran escala con China o la Tercera Guerra Mundial con la Unión Soviética. Los medios para lograr la «victoria» tenían límites basados en factores globales y en la escasez de recursos. Culpar a los responsables políticos de los límites razonables es un poco como quejarse a un banquero de los saldos de las cuentas.

Pero una política u orientación estratégica poco claras no eximen de responsabilidad a los militares. Si la primera máxima de Clausewitz es no empezar una guerra sin tener claros los objetivos, el corolario militar es ayudar a los responsables políticos a comprender la utilidad y los límites de la fuerza. Como ilustra Karlin, ignorar las realidades políticas es el defecto fatal de la teoría «normal» de las relaciones cívico-militares³⁷. Los responsables políticos no se limitan a establecer objetivos y entregarlos a los agobiados oficiales militares para que los ejecuten, como sugiere Huntington. La elaboración de políticas es un proceso activo que requiere la participación de políticos y militares. Cuando las opciones militares superan la voluntad política evidente o las obligaciones exigen lo que Petraeus denominó un «compromiso generacional», los líderes militares deben fomentar un diálogo honesto, aunque desigual, con los responsables políticos³⁸.

Una mala estrategia lleva a compromisos que estropean la ética militar

Estas opciones militares —respaldar una estrategia a largo plazo a pesar del insuficiente apoyo político, los despliegues rotativos de fuerzas y la construcción de un ejército del primer mundo para un Estado del tercer mundo)— inevitablemente crearon contradicciones. Pero pocos de los pronósticos a continuación fueron analizados.

Las actividades militar, económica, política y diplomática de Afganistán… ha mostrado progresos interesantes. Creo que 2005 puede ser un año decisivo.

—El general (retirado) John Abizaid, 2005³⁹

 

No estoy dispuesto a decir que hemos logrado la victoria… la situación es grave, pero creo que hemos avanzado mucho en el establecimiento de las condiciones en 2009, y que hemos empezado a hacer algunos progresos, y que avanzaremos de verdad en 2010.

— El general (retirado) Stanley McCrystal, febrero de 2010⁴⁰

 

2011 pasará a la historia como un punto de inflexión en Afganistán.

—El exsecretario de Defensa Leon Panetta, diciembre de 2011⁴¹

 

Creo que estamos en el camino de la victoria.

—El general (retirado) John Allen, febrero de 2013⁴²

 

[Confío] en que seguiremos teniendo éxito. El camino que tenemos por delante sigue siendo difícil, pero triunfaremos.

— El general (retirado) John Campbell, diciembre de 2014⁴³

 

Yo diría que, en general, nuestra misión en Afganistán sigue una trayectoria positiva.

— El general (retirado) John Nicholson, marzo de 2016⁴⁴

 

[Hemos] doblado la esquina… el impulso está ahora en las fuerzas de seguridad afganas.

— El general (retirado) John Nicholson, noviembre de 2017⁴⁵

 

Como exclamó la senadora Elizabeth Warren durante una audiencia en 2018, «supuestamente hemos conseguido tenido éxito tantas veces que ahora parece que ni sabemos lo que es el éxito»⁴⁶. Por supuesto, existían informes contrarios. En 2012, un oficial del Ejército de EUA escribió un artículo de opinión en el que afirmaba que las condiciones en Afganistán «no se parecían en nada a las optimistas declaraciones oficiales de los líderes militares estadounidenses»⁴⁷. Algunas organizaciones no gubernamentales afirmaron que los informes de la OTAN eran «muy divergentes» de la realidad y advirtieron que los informes militares «pretendían influir en la opinión pública estadounidense y europea» en lugar de ofrecer «un retrato exacto de la situación [en Afganistán]»⁴⁸.

Pero, al igual que en Vietnam, el optimismo a la hora de informar llevó al engaño. Se premiaba el positivismo, mientras que los informes negativos podían ser vistos como «falta de cooperación»⁴⁹. La presión endémica para que los informes fueran «verdes» o «completos», alimentada por las evaluaciones inexactas de los altos mandos, corroía la ética militar. Como describieron Leonard Wong y Stephen Gerras en un mordaz informe de 2015 de la Escuela Superior de Guerra del Ejército, «la exposición repetida a exigencias abrumadoras» había convertido a los oficiales del Ejército en «éticamente insensibles» y la falta de veracidad en algo «sorprendentemente común»⁵⁰. El teniente general (retirado) Dave Barno y la doctora Nora Bensahel argumentaron que las culturas de deshonestidad prevalentes eran el resultado de los «efectos corrosivos» de los despliegues rotativos a largo plazo. Argumentan que la mentalidad de «cuidar de las tropas» se transformó en un cumplimiento deshonesto, ya que los líderes se esforzaban por equilibrar una cultura de cero defectos con tiempo y efectivos limitados⁵¹.

Las Fuerzas Armadas de EUA merecen reconocimiento por haber evitado en su mayor parte los peores tipos de atrocidades en tiempo de guerra⁵². Los incidentes criminales como Abu Ghraib o la violación y asesinato de una niña iraquí por parte de una compañía que descendía a la locura, como se describe en Black Hearts, son condenados con razón como aberraciones de la ética militar estadounidense. Ciertamente, el fracaso moral del programa de Visados Especiales para Inmigrantes fue en su mayor parte no militar⁵³. No obstante, la difusión de noticias falsas es preocupante tanto desde el punto de vista profesional como práctico. Las Fuerzas Armadas se basan en la confianza implícita entre la profesión de las armas y el público estadounidense. La confianza permite la gestión de los asuntos internos y la libertad de acción. En la práctica, los fallos del ejército ruso a lo largo de 2022 muestran las consecuencias mortales de una fuerza construida sobre informes falsos.

Nadie espera que nuestros líderes tengan siempre un plan acertado. Pero sí esperamos —y los hombres que viven, luchan y mueren merecen— que nuestros líderes nos digan la verdad sobre lo que está ocurriendo.

—El teniente coronel Daniel Davis⁵⁴

 

En 2018, el Instituto de Guerra Moderna de la Academia Militar en West Point debatió los méritos de generales optimistas frente a los pesimistas⁵⁵. Los líderes optimistas están ciertamente respaldados dentro de las Fuerzas Armadas de EUA. Los líderes naturalmente quieren que a sus unidades y socios les vaya bien. Pero un optimismo excesivo contribuyó a la incapacidad de evaluar con precisión a las fuerzas afganas. En un correo electrónico difundido durante la evacuación de Kabul, un general del Ejército admitió este sesgo: «Fui ingenuo… Conocía y hablaba de [la corrupción]… Era una sombra debilitadora que se cernía sobre todo lo que intentábamos lograr… Pero serví con algunos verdaderos héroes afganos… eran patriotas a su manera. Ahora sé y acepto que estos honorables y nobles afganos no eran representativos»⁵⁶.

Sin embargo, más importante que los debates de personalidad es la honestidad que los profesionales militares deben al Congreso, a los presidentes y al pueblo estadounidense. Como mostró el periódico Washington Post, años de política afgana se basaron en explicaciones tortuosas de progresos graduales, a menudo basadas en evaluaciones sesgadas e incluso, directamente falsas, de la seguridad afgana y de los progresos del ANA⁵⁷. Esta cabalgata de altos dirigentes que durante años ha ofrecido promesas de éxito (como el caso de Theranos) proyectaba sin duda confianza. Esta fachada enmascaró la realidad de Afganistán y preparó el terreno para el colapso aparentemente «impactante» del ANA en 2021.

La tecnología no es una panacea

Un planteamiento centrado en la tecnología favoreció la falta de honradez profesional al distorsionar la visión del campo de batalla. El verdadero conocimiento de Afganistán seguía siendo incompleto a pesar de las décadas operando allí. Al igual que en Vietnam, aparte de las grandes campañas de 2010-2013, el enemigo en Afganistán mantuvo la iniciativa (véase la figura 4). Con pocas tropas occidentales viviendo entre la población, las evaluaciones de los servicios de inteligencia eran a menudo poco más que especulaciones⁵⁸. En lugar de atemperar las evaluaciones, operando con visiones opacas del enemigo e información poco clara, los altos mandos militares tenían libertad para seleccionar las evaluaciones que encajaban con las narrativas de progreso.

Los militares llevan años prefiriendo la información a la comprensión. Una plétora de tecnologías de los años 1990 prometía la «superioridad de información», que simplificaría las complejidades del campo de batalla. La mentalidad era «Abajo con Clausewitz, viva la computadora»⁵⁹. Pero en lugar de tener una imagen clara del campo de batalla y de las realidades políticas, los líderes militares se vieron abrumados por la información. A finales de los 1990, un clarividente capitán del Ejército de EUA así lo reconocía: «En el mundo mítico creado por los discípulos más devotos de la era de la información, nuestros enemigos yacen indefensos ante nuestras fuerzas mientras nosotros, armados con información completa y perfecta, los despachamos a nuestro antojo. Aunque es divertido contemplar tales imágenes, son totalmente improbables»⁶⁰. En cambio, como explicó McMaster, la supuesta omnisciencia puede crear «reincidencia intelectual y resistencia a los cambios»⁶¹.

Sin duda, el dron es el ejemplo prototípico de este sesgo tecnológico. La observación interconectada y casi continua del campo de batalla mediante drones es un logro fenomenal, pero incluso esta tecnología solo ofrecía instantáneas o perspectivas muy limitadas. Con demasiada frecuencia, los drones sustituyeron un buen análisis basado en un profundo conocimiento del lugar. Un planteamiento centrado en los drones y en las bombas en vez de en los soldados en el terreno incrementó la acción «cinética» a costa de vidas inocentes (véase la figura 5)⁶². Cada ataque aéreo erróneo erosionaba el apoyo al gobierno afgano y a las tropas de Occidente. Enfrentados a incursiones nocturnas y a la muerte a menudo indiscriminada desde arriba, muchos afganos descubrieron que incluso los brutales actores talibanes proporcionaban mejor gobernanza que las promesas vacías de Kabul⁶³.

¿Las fuerzas armadas después de Afganistán?

Después de Afganistán, las fuerzas pueden retirarse a rincones enclaustrados, lamentando cómo el público y los políticos les han fallado, como hizo el Ejército de EUA tras Vietnam. Adoptar una mentalidad de «apuñalado por la espalda», sin embargo, es peligroso porque, como señalan Barno y Bensahel, una fuerza profesional «se enfrenta a un riesgo mayor que una fuerza de reclutas de desarrollar la creencia de que es moralmente superior a la sociedad a la que sirve»⁶⁴. Además, unas fuerzas armadas distantes serán cada vez más un balón de fútbol político a medida que la política estadounidense se polarice. En su lugar, los líderes militares deberían centrarse en tres cuestiones.

En primer lugar, las fuerzas armadas necesitan una relación renovada con el Congreso, que haga hincapié en debates honestos sobre los límites y la utilidad del poder militar. Una forma de evitar problemas es que los responsables políticos comprendan mejor los medios para meterse en ellos. El académico Hal Brands señala: «La expansión puede crear vulnerabilidades que deben defenderse a un alto precio»⁶⁵. Por tanto, aceptar límites en algunas regiones para garantizar la seguridad en otras es una política buena y racional. La clara perspectiva de reducciones presupuestarias para el Ejército hace que los límites sean aún más prudentes.

En segundo lugar, los líderes militares deben rejuvenecer la ética militar profesional. Como demuestran Wong y Gerras, los incentivos perversos pueden corroer las instituciones. Unos objetivos poco claros y una mala correlación entre fines y medios pueden deformar los valores institucionales en ostensible servicio de la misión. La honradez institucional es primordial, sobre todo si los militares quieren conservar una posición de confianza ante la opinión pública estadounidense. Esto requiere tanto entrenamiento como un diálogo honesto. Colocar a los oficiales en escenarios de entrenamiento ambiguos pone a prueba su carácter y sus acciones bajo presión y fomenta una cultura de actuación en ambientes caracterizados por la incertidumbre y los recursos limitados. Sin embargo, los altos mandos y los comandantes de todos los niveles deben fomentar los debates sobre el uso del tiempo de entrenamiento y estar dispuestos a aceptar las calificaciones «rojas» o «incompletas» en algunas tareas (de entrenamiento no esencial o de otro tipo). El debate sobre la presión que sentían los oficiales para manipular los informes sobre Afganistán es un buen punto de partida.

En tercer lugar, las fuerzas armadas deben reinvertir en educación militar profesional (PME). Se ha hablado mucho de entrenamiento frente a educación y de si la PME es «rigurosa» o incluso necesaria⁶⁶. Pero los fallos en la evaluación estratégica descritos anteriormente pudieron haberse mejorado, o al menos mitigado, con un cuerpo de oficiales predispuesto al interrogatorio escéptico del campo de batalla y de los supuestos operacionales implícitos. Fundamentalmente, esto afecta a las artes de la investigación y la escritura. Como ha sostenido el académico Eliot Cohen, «Más de lo que uno podría pensar, la elaboración de una política exterior sólida se basa en los fundamentos del comportamiento burocrático: memorandos claros y concisos, reuniones bien dirigidas, conclusiones bien difundidas, directrices sucintas e inequívocas desde arriba. Un buen proceso no garantiza una buena política, pero aumenta las probabilidades de que lo sea»⁶⁷. Es primordial revitalizar la PME para hacer hincapié en la escritura, la investigación y la elaboración de estrategias con fines limitados utilizando medios limitados.

En términos más generales, la PME no ha resuelto el problema aparentemente insoluble de confundir la capacidad táctica con el éxito estratégico. El coronel (retirado) Antulio J. Echevarría II sostiene que, a pesar de veinte años de contrainsurgencia (y quizás debido a ella), las fuerzas armadas de EUA siguen sustituyendo la táctica por la estrategia. En sus palabras, «[las fuerzas armadas estadounidenses] presumen que ganar batallas es suficiente para ganar guerras»⁶⁸. La PME no puede arreglar de raíz la disfunción política estadounidense ni obligar a los responsables políticos a proporcionar una orientación clara. Pero sí puede crear un cuerpo de oficiales dotado de los conocimientos históricos necesarios para mejorar las relaciones entre civiles y militares y explicar la utilidad y los límites de la fuerza. La PME puede preparar a los oficiales para debatir las ramificaciones políticas y los requisitos de la política sin dejar de ser apolíticos.

Ninguna de estas tres medidas puede ser por sí sola una panacea sencilla para las fuerzas armadas después de Afganistán. Sin embargo, los altos mandos militares pueden hacer avanzar noblemente a la institución aprendiendo de Afganistán en lugar de culpar a los demás. Es vital una evaluación honesta de los fallos en la política, la doctrina y la ejecución observados durante veinte años, así como la renovación de la ética profesional tan esencial para una cultura militar profesional y unas relaciones civiles-militares adecuadas. Las tres áreas descritas anteriormente pueden constituir un punto de partida fundamental.

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Notas

 

1. H. R. McMaster, «Honor Veterans by Having the Will to Win a War», Wall Street Journal (sitio web), 10 de noviembre de 2021, accedido 29 de agosto de 2022, https://www.wsj.com/articles/honor-vets-the-will-to-win-war-military-service-veterans-day-afghanistan-taliban-mcmaster-11636576955.
2. Jason Dempsey, «Coming to Terms with America’s Undeniable Failure in Afghanistan», War on the Rocks, 11 de febrero de 2019, accedido 29 de agosto de 2022, https://warontherocks.com/2019/02/coming-to-terms-with-americas-undeniable-failure-in-afghanistan.
3. Daniel Bolger, Why We Lost: A General’s Inside Account of the Iraq and Afghanistan Wars (Boston: Houghton Mifflin Harcourt, 2014), i.
4. Carl von Clausewitz, On War, ed. Beatrice Heuser, trad. Michael Howard y Peter Paret, Oxford World’s Classics (New York: Oxford University Press, 2007), 30.
5. Para la presión que las filtraciones de los comentarios del general Stanley McChrystal ejercieron sobre el presidente Barack Obama, véase David Sanger, Confront and Conceal: Obama’s Secret Wars and Surprising Use of American Power (New York: Crown, 2013); Bob Woodward, Obama’s Wars (New York: Simon and Schuster, 2011); Chuck Todd, The Stranger: Barack Obama in the White House (New York: Little, Brown, 2014), 150–52. Para la «oleada» de Trump en 2017, véase Mark Landler y Maggie Haberman, «Angry Trump Grilled His Generals About Troop Increase, Then Gave In», New York Times (sitio web), 21 de agosto de 2017, accedido 29 de agosto de 2022, https://www.nytimes.com/2017/08/21/world/asia/trump-afghanistan.html.
6. Jack Fairweather, The Good War: Why We Couldn’t Win the War or the Peace in Afghanistan (New York: Basic Books, 2014), 325–28.
7. Jeffrey W. Meiser, «Ends+Ways+Means=(Bad) Strategy», Parameters 46, nro. 4 (diciembre de 2016): 81–91, https://doi.org/10.55540/0031-1723.3000.
8. Fairweather, The Good War, 328.
9. Harry G Summers, On Strategy: A Critical Analysis of the Vietnam War (New York: Presidio Press, 1982), 65.
10. Anna Shortridge, «The U.S. War in Afghanistan Twenty Years On: Public Opinion Then and Now», The Water’s Edge (blog), Council on Foreign Relations, 7 de octubre de 2021, accedido 29 de agosto de 2022, https://www.cfr.org/blog/us-war-afghanistan-twenty-years-public-opinion-then-and-now.
11. Carter Malkasian, Illusions of Victory: The Anbar Awakening and the Rise of the Islamic State (New York: Oxford University Press, 2017), 9–11; véase también Fred M. Kaplan, Daydream Believers: How a Few Grand Ideas Wrecked American Power (Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2008).
12. Para más información sobre la adopción de la doctrina de la contrainsurgencia por parte de las fuerzas armadas, véase Gian Gentile, Wrong Turn: America’s Deadly Embrace of Counterinsurgency (New York: New Press, 2013). Sobre el éxito histórico de la doctrina de la contrainsurgencia, véase David Galula, Counterinsurgency Warfare: Theory and Practice (Westport, CT: Greenwood/Praeger, 2006); Wesley Morgan, «Is the Top General in Afghanistan in Too Deep?», Politico, 5 de marzo de 2018, accedido 29 de agosto de 2022, https://www.politico.com/story/2018/03/05/afghanistan-nicholson-taliban-438539.
13. Special Inspector General for Afghanistan Reconstruction (Inspector General Especial para la Reconstrucción de Afganistán – SIGAR), Collapse of the Afghan National Defense and Security Forces: An Assessment of the Factors That Led to Its Demise, SIGAR 22-22-IP Informe de evaluación (Arlington, VA: SIGAR, marzo de 2022), 28–29, accedido 29 de agosto de 2022, https://www.sigar.mil/pdf/evaluations/SIGAR-22-22-IP.pdf.
14. Shortridge, «The U.S. War in Afghanistan Twenty Years On».
15. Mara Karlin, The Inheritance: America’s Military after Two Decades of War (Washington, DC: Brookings Institution Press, 2021), 165–68.
16. David Ignatius, «Good Intentions and Seductive Illusions: Scenes from Afghanistan’s Long Descent», Washington Post (sitio web), 17 de agosto de 2021, accedido 29 de agosto de 2022, https://www.washingtonpost.com/opinions/2021/08/17/david-ignatius-afghanistan-government-20-years.
17. John Amble, «After 9/11, the United States Didn’t Fight a Twenty-Year War, but Twenty-One-Year Wars. But What Does That Actually Mean?», Modern War Institute at West Point, 25 de noviembre de 2021, accedido 29 de agosto de 2022, https://mwi.usma.edu/after-9-11-the-united-states-didnt-fight-a-twenty-year-war-but-twenty-one-year-wars-but-what-does-that-actually-mean.
18. Field Manual 3-24, Insurgencies and Countering Insurgencies (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, diciembre de 2006), 1-34, accedido 29 de agosto de 2022, https://armypubs.army.mil/epubs/DR_pubs/DR_a/pdf/web/fm3_24.pdf.
19. Ben Buchheim-Jurisson y Joseph Mellone, «Helping the Leadership Lead», War on the Rocks, 30 de junio de 2022, accedido 29 de agosto de 2022, https://warontherocks.com/2022/06/helping-the-leadership-lead.
20. Cole Livieratos, «The Subprime Strategy Crisis: Failed Strategic Assessment in Afghanistan», War on the Rocks, 15 de septiembre de 2021, accedido 29 de agosto de 2022, https://warontherocks.com/2021/09/the-subprime-strategy-crisis-failed-strategic-assessment-in-afghanistan.
21. Dempsey, «Coming to Terms with America’s Undeniable Failure in Afghanistan».
22. Susannah George, «How Afghanistan’s Security Forces Lost the War», Washington Post (sitio web), 25 de septiembre de 2021, accedido 29 de agosto de 2022, https://www.washingtonpost.com/world/2021/09/25/afghanistan-security-forces; Rod Nordland, Ash Ngu y Fahim Abed, «How the U.S. Government Misleads the Public on Afghanistan», New York Times (sitio web), 8 septiembre de 2018, accedido 29 de agosto de 2022, https://www.nytimes.com/interactive/2018/09/08/world/asia/us-misleads-on-afghanistan.html.
23. Center for Army Lessons Learned (CALL) Handbook 09-27, Commander’s Guide to Money as a Weapons System (Fort Leavenworth, KS: CALL, abril de 2009), accedido 29 de agosto de 2022, https://usacac.army.mil/sites/default/files/publications/09-27.pdf.
24. Los datos sobre el despilfarro en Afganistán son abundantes, pero el mejor resumen es el del SIGAR, What We Need to Learn: Lessons from Twenty Years of Afghanistan Reconstruction (Arlington, VA: SIGAR, agosto de 2021), accedido 29 de agosto de 2022, https://www.sigar.mil/pdf/lessonslearned/SIGAR-21-46-LL.pdf.
25. Conversación entre el Equipo de Combate de la 4^a brigada (aerotransportada), 25^a división de infantería, estado mayor y el general Nicholson, en Base Operativa Avanzada Gamberi, Afganistán, alrededor del 15 de octubre de 2017.
26. Ryan Crocker, citado en SIGAR, What We Need to Learn, 14.
27. Matthew Cancian, «Stop Undermining Partners With ‘Gifts’», War on the Rocks, diciembre de 2021, accedido 29 de agosto de 2022, https://warontherocks.com/2021/12/stop-undermining-partners-with-gifts.
28. «Afghanistan’s Ghost Soldiers Undermined Fight Against Taliban – Ex-Official», BBC News, 10 noviembre de 2021, accedido 29 de agosto de 2022, https://www.bbc.com/news/world-asia-59230564.
29. Thom Shanker, «Defense Secretary Urges More Spending for U.S. Diplomacy», New York Times (sitio web), 27 de noviembre de 2007, accedido 29 de agosto de 2022, https://www.nytimes.com/2007/11/27/washington/27gates.html.
30. Mike Jason, «What We Got Wrong in Afghanistan», The Atlantic (sitio web), 12 de agosto de 2021, accedido 29 de agosto de 2022, https://www.theatlantic.com/ideas/archive/2021/08/how-america-failed-afghanistan/619740; Jonathan Schroden, «Who Is to Blame for the Collapse of Afghanistan’s Security Forces?», War on the Rocks, 24 de mayo de 2022, accedido 29 de agosto de 2022, https://warontherocks.com/2022/05/who-is-to-blame-for-the-collapse-of-afghanistans-security-forces.
31. «U.S. ‘Civilian Surge’ To Afghanistan Goes Slow», NBC News, 31 de agosto de 2009, accedido 29 de agosto de 2022, https://www.nbcnews.com/id/wbna32631333.
32. SIGAR, What We Need to Learn, x, 24, 29.
33. Experiencia personal del autor durante un despliegue en 2017-18.
34. Max Boot, «Better a Stalemate Than Defeat in Afghanistan», National Security and Defense Program (blog), Council on Foreign Relations, 23 de febrero de 2017, accedido 29 de agosto de 2022, https://www.cfr.org/expert-brief/better-stalemate-defeat-afghanistan.
35. Hillary Clinton, «America’s Pacific Century», Foreign Policy (sitio web), 22 de febrero de 2021, accedido 29 de agosto de 2022, http://foreignpolicy.com/2011/10/11/americas-pacific-century.
36. Rajiv Chandrasekaran, Little America: The War within the War for Afghanistan (New York: Vintage Books, 2013), 325.
37. Karlin, The Inheritance, xiv–xv, 50.
38. David Petraeus, «Afghanistan Did Not Have to Turn Out This Way», The Atlantic (sitio web), 8 de agosto de 2022, https://www.theatlantic.com/international/archive/2022/08/us-withdrawal-afghanistan-strategy-shortcomings/670980/.
39. John Abizaid, citado en Paul Szoldra, «Here’s How Top Military Leaders Have Described US ‘Progress’ in Afghanistan Over the Last Decade», Task and Purpose, 23 de agosto de 2018, accedido 29 de agosto de 2022, https://taskandpurpose.com/news/us-military-progress-afghanistan.
40. Stanley McCrystal, citado en Thom Shanker, «Top U.S. Commander Sees Progress in Afghanistan», New York Times (sitio web), 4 de febrero de 2010, accedido 29 de agosto de 2022, https://www.nytimes.com/2010/02/05/world/asia/05gates.html.
41. Leon Panetta, citado en Luis Ramirez, «Panetta in Afghanistan, Calls 2011 a ‘Turning Point’», VOA News, 12 de diciembre de 2011, accedido 29 de agosto de 2022, https://www.voanews.com/a/panetta-in-afghanistan-calls-2011-a-turning-point-in-us-led-war-135508953/149480.html.
42. John Allen, citado en «Afghan ISAF Commander John Allen Sees ‘Road to Winning’», BBC News, 20 de febrero de 2013, accedido 29 de agosto de 2022, https://www.bbc.com/news/world-us-canada-21399805.
43. John Campbell, citado en «Transition Ceremony Kicks off Resolute Support Mission», North Atlantic Treaty Organization, 28 de diciembre de 2014, accedido 29 de agosto de 2022, https://www.nato.int/cps/en/natohq/news_116351.htm.
44. «Department of Defense Press Briefing by General Nicholson via Teleconference from Afghanistan», Department of Defense, 28 de julio de 2016, https://www.defense.gov/News/Transcripts/Transcript/Article/879392/department-of-defense-press-briefing-by-general-nicholson-via-teleconference-fr/.
45. John Nicholson, citado en Paul McLeary, «U.S. Has ‘Turned the Corner’ in Afghanistan, Top General Says», Foreign Policy (sitio web), 28 de noviembre de 2017, accedido 29 de agosto de 2022, https://foreignpolicy.com/2017/11/28/u-s-has-turned-the-corner-in-afghanistan-top-general-says.
46. Jeff Schogol, «There Are Lies, Damn Lies, and Even More Damn Lies about Afghanistan», Task and Purpose, 14 de diciembre de 2019, accedido 29 de agosto de 2022, https://taskandpurpose.com/news/afghanistan-lies.
47. Daniel Davis, «Truth, Lies, and Afghanistan», Armed Forces Journal, 1 de febrero de 2012, accedido 29 de agosto de 2022, http://armedforcesjournal.com/truth-lies-and-afghanistan.
48. Ibid.; United Nations Office for the Coordination of Humanitarian Affairs (Oficina de Coordinación de Asuntos Humanitarios de las Naciones Unidas), «Security Reports», ReliefWeb, accedido 29 de agosto de 2022, https://reliefweb.int/country/afg.
49. James William Gibson, The Perfect War: Technowar in Vietnam (New York: The Atlantic Monthly Press, 1986), 126–30.
50. Leonard Wong y Stephen J. Gerras, Lying to Ourselves: Dishonestly in the Army Profession (Carlisle, PA: U.S. Army War College Press, 2015), ix, accedido 29 de agosto de 2022, https://press.armywarcollege.edu/monographs/466.
51. Dave Barno y Nora Bensahel, «Lying to Ourselves: The Demise of Military Integrity», War on the Rocks, 10 de marzo de 2015, accedido 29 de agosto de 2022, https://warontherocks.com/2015/03/lying-to-ourselves-the-demise-of-military-integrity.
52. Sobre la diferencia entre soldados y guerreros, véase Ryan Noordaly, «On the Toxicity of the ‘Warrior’ Ethos», Wavell Room, 28 de abril de 2020, accedido 29 de agosto de 2022, https://wavellroom.com/2020/04/28/on-the-toxicity-of-the-warrior-ethos.
53. Dan Lamothe y Alex Horton, «Documents Reveal U.S. Military’s Frustration with White House, Diplomats Over Afghanistan Evacuation», Washington Post (sitio web), 8 de febrero de 2022, accedido 29 de agosto de 2022, https://www.washingtonpost.com/national-security/2022/02/08/afghanistan-evacuation-investigation/.
54. Davis, «Truth, Lies, and Afghanistan».
55. Véase Trent Lythgoe, «The Case for Realistic Generals», Modern War Institute at West Point, 13 de septiembre de 2018, accedido 29 de agosto de 2022, https://mwi.usma.edu/case-realistic-generals; M. L. Cavanaugh, «Why America Needs Optimistic Generals», Modern War Institute at West Point, 6 de septiembre de 2018, accedido 29 de agosto de 2022, https://mwi.usma.edu/america-needs-optimistic-generals; Ryan Leach y David Danford, «Curb Your Enthusiasm: The Case for the Cynical Military Leader», Modern War Institute at West Point, 7 de septiembre de 2018, accedido 29 de agosto de 2022, https://mwi.usma.edu/curb-enthusiasm-case-cynical-military-leader.
56. General de brigada del Ejército, correo electrónico distribuido entre los oficiales, 17 de agosto de 2021.
57. Craig Whitlock, «At War with the Truth», Washington Post (sitio web), 9 de diciembre de 2019, accedido 29 de agosto de 2022, https://www.washingtonpost.com/graphics/2019/investigations/afghanistan-papers/afghanistan-war-confidential-documents; Dempsey, «What We Got Wrong in Afghanistan».
58. Experiencia personal del autor basada en la redacción de las evaluaciones de estabilidad de los distritos de Afganistán en 2017–18.
59. Williamson Murray, «Clausewitz Out, Computer In: Military Culture and Technological Hubris», The National Interest (sitio web), 1 de junio de 1997, accedido 29 de agosto de 2022, https://www.clausewitz.com/readings/Clause&Computers.htm.
60. Joseph S. McLamb, «The Future of Mission Orders», Military Review 77, nro. 5 (septiembre-octubre de 1997): 71–74.
61. H. R. McMaster, Crack in the Foundation: Defense Transformation and the Underlying Assumption of Dominant Knowledge in Future War, Student Issue Papers S03-03 (Carlisle, PA: Army War College, 7 de abril de 2003), accedido 30 de agosto de 2022, https://apps.dtic.mil/sti/pdfs/ADA416172.pdf.
62. Azmat Khan, «Hidden Pentagon Records Reveal Patterns of Failure in Deadly Airstrikes», New York Times (sitio web), 18 de diciembre de 2021, accedido 29 de agosto de 2022, https://www.nytimes.com/interactive/2021/12/18/us/airstrikes-pentagon-records-civilian-deaths.html.
63. Schroden, «Who Is to Blame for the Collapse of Afghanistan’s Security Forces?»
64. David W. Barno y Nora Bensahel, «When America’s All-Volunteer Force Loses a War», War on the Rocks, 21 de septiembre de 2021, accedido 29 de agosto de 2022, https://warontherocks.com/2021/09/when-americas-all-volunteer-force-loses-a-war/.
65. Hal Brands, The Twilight Struggle: What the Cold War Teaches Us about Great-Power Rivalry Today (New Haven, CT: Yale University Press, enero de 2022), 242.
66. Joan Johnson-Freese y Anthony J. Ruoti, «When I Hear PME Types Use the Word ‘Rigor,’ I Gotta Throw the Bullshit Flag», Best Defense (blog), Foreign Policy (sitio web), 10 de septiembre de 2015, accedido 29 de agosto de 2022, https://foreignpolicy.com/2016/07/05/when-i-hear-pme-types-use-the-word-rigor-i-gotta-throw-the-bullshit-flag-2.
67. Elliot Cohen, «The Return of Statecraft: Back to Basics in the Post-American World», Foreign Affairs (mayo-junio de 2022), accedido 29 de agosto de 2022, https://www.foreignaffairs.com/articles/world/2022-04-19/return-statecraft.
68. Antulio J. Echevarria II, «The Persistence of America’s Way of Battle», Military Strategy Magazine 8, nro. 1 (verano de 2022), accedido 29 de agosto de 2022, https://www.militarystrategymagazine.com/article/the-persistence-of-americas-way-of-battle.

   

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