Tercer Trimestre 2023

Ignorar el fracaso

El general DePuy y los peligros del escapismo de entreguerras

Eric Michael Burke, PhD

 

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Algunas de las consecuencias más dramáticas en la guerra surgen de la calibración errónea de los preparativos, la estrategia y las tácticas de un ejército con las particularidades políticas y estratégicas de una misión o un enemigo específicos. Como advirtió Carl von Clausewitz, «el primer, el supremo, el más decisivo acto de juicio» para cualquier líder de alto rango es evaluar con precisión la naturaleza política en evolución y el carácter estratégico de una guerra, «no tomarla por algo, o querer hacer de ella algo que por la naturaleza de sus relaciones es imposible que sea»¹. Largas e influyentes traducciones erróneas de la afirmación han sugerido que los conflictos pueden clasificarse ordenadamente en «tipos» más o menos estáticos (convencionales, no convencionales, limitados, totales, etc.), ignorando la esencia política y el dinamismo caótico orgánico del conflicto humano que el autor original había subrayado. Por ello, tanto los soldados como los académicos han interpretado durante mucho tiempo la advertencia de Clausewitz en el sentido de que un ejército debe tener el tamaño adecuado y estar preparado para un «tipo» específico de conflicto que, según ellos, se avecina en el horizonte inmediato. Como mínimo, a menudo afirman que los preparativos realizados para desarrollar o «modernizar» una fuerza durante los períodos de entreguerras deben equivocar «menos» la ecuación que los adversarios potenciales². Sin duda, ningún líder puede predecir con exactitud qué tipo de desafío surgirá al día siguiente. Sin embargo, un punto ciego que ha prevalecido históricamente es la propensión de las guerras a transformarse fundamentalmente de un «tipo» a otro, a través del caótico intercambio de golpes y contragolpes que las componen colectivamente, volcando los preparativos previos de ambos beligerantes.

El nuevo Manual de Campaña (Field Manual – FM) 3-0, Operations, del Ejército se refiere a estos cambios como «transiciones». Las transiciones en las operaciones militares pueden producirse entre contextos estratégicos (competición, crisis o conflicto armado), tareas (ofensiva, defensa o estabilidad), fases operacionales o ramas de una campaña. Pueden desarrollarse de forma esperada, como cuando un cuartel general pasa de un esfuerzo principal a uno de apoyo, durante cambios en la organización de tareas o al traspasar responsabilidades entre unidades. También pueden ocurrir de forma inesperada, obligando a una adaptación brusca y a menudo dramática de un tipo de operación o conflicto a otro para evitar el desastre. Por lo tanto, planificar, entrenar y anticipar posibles transiciones, especialmente las de carácter potencialmente importante, representa una responsabilidad imperativa para los líderes del Ejército en todos los escalones³. Clausewitz dijo relativamente poco de forma explícita sobre las transiciones en los conflictos, pero su paradigma operativo de la guerra como una actividad esencialmente caótica e impredecible implicaba sin duda la probabilidad de que se produjera precisamente ese fenómeno⁴.

Aunque atrayente en teoría, la capacidad imaginaria de muchos ejércitos a lo largo de la historia para evitar el despliegue en ciertos tipos de conflictos o impedir la transformación de una guerra de un tipo a otro ha sido siempre un acto de autoengaño peligroso. Lo mejor que pueden esperar los líderes es una fuerza preparada para gestionar eficazmente, hacer frente y adaptarse a circunstancias inevitablemente cambiantes, anticipándose a las transiciones clave más probables dados sus objetivos asignados, las estrategias nacionales y el ambiente operacional en el que están desplegados. A pesar de esta realidad, las ideas innovadoras, los avances tecnológicos, la reestructuración organizacional o los conceptos operacionales novedosos han desempeñado con frecuencia el papel de peligrosos cantos de sirena para los ejércitos de las épocas de entreguerras que anhelan panaceas que les permitan evitar lo que saben que son sus debilidades más acuciantes y potenciar sus fortalezas percibidas. En lugar de llevar a cabo análisis sumamente honestos, dolorosamente minuciosos e incómodamente exhaustivos de los grandes reveses, los ejércitos tienden a ignorarlos por completo o, alternativamente, a centrarse en cómo evitarán determinados «tipos» de conflictos la próxima vez. A menudo esto adopta la forma de planes para ganar decisivamente cualquier conflicto futuro con tanta rapidez que la transición hacia un escenario no deseado se haga imposible. En otros casos, especialmente cuando ciertos tipos de contingencias inconvenientes parecen menos que amenazas existenciales, los ejércitos de entreguerras fingen en cambio que tales escenarios son mucho menos importantes o apremiantes que otras alternativas supuestamente más peligrosas. Al fin y al cabo, ¿para qué prepararse si no es para lo peor? Todo lo aparentemente menos peligroso se resolverá por sí solo. O, ¿no?

Este último escenario se aproxima notablemente a la descripción de la estrategia de desarrollo del Ejército de EUA a principios del período de entreguerras tras la desastrosa guerra de Vietnam. Debido a las implicaciones a largo plazo de las decisiones tomadas durante un período tan influyente, muchas de las cuales siguen siendo alabadas por historiadores y soldados por igual como brillantes logros, el Ejército sigue viviendo hoy con sus ramificaciones. Mientras la fuerza emerge de la sombra de la guerra de Afganistán con mucho menos que una brillante victoria para inscribir en su estandarte, ha llegado el momento de reflexionar sobre cómo las decisiones y predilecciones de altos mandos como el general William DePuy, primer comandante del Comando de Adiestramiento y Doctrina (TRADOC) del Ejército de EUA, pusieron en marcha a mediados de la década de 1970 una tendencia cultural casi indeleble que todavía amenaza la capacidad del servicio para aprender de forma productiva de sus fracasos y superar sus vulnerabilidades históricas. Solo renunciando al imposible deseo de escapar a lo que no quiere enfrentarse puede un ejército convertirse en la fuerza más resistente, capaz y exitosa posible. Los líderes actuales del Ejército tienen una segunda oportunidad, extremadamente rara, de evitar los mismos escollos y acertar esta vez.

El club de «Nunca más»

En sus reflexiones sobre la guerra de Vietnam en las últimas páginas de sus memorias, A Soldier Reports, el general William Westmoreland defendió no solo sus propias decisiones y acciones como comandante del Comando de Asistencia Militar en Vietnam (MACV), sino también las del Ejército en general, expresando lo que equivalía a una opinión casi consensuada entre los oficiales contemporáneos. «Las fuerzas armadas hicieron claramente el trabajo que la nación les pidió y esperó de ellos», sostuvo, convencido de que los historiadores del futuro «reflexionarían más favorablemente sobre la actuación de las fuerzas armadas que sobre la de los líderes civiles y los responsables políticos»⁵. Los analistas de la Braddock Dunn & McDonald (BDM) Corporation, encargados por el Ejército en 1975 de elaborar su único análisis oficial de la crisis, discreparon de la evaluación de Westmoreland. «Hay suficientes méritos y culpas que repartir», afirmaron⁶.

En muchos sentidos, el conflicto de Vietnam simplemente había demostrado superar los límites de las capacidades estadounidenses. Aunque los soldados demostraron una profunda capacidad de adaptación a nivel táctico, y muchos comandos asumieron los intrincados retos de equilibrar la contrainsurgencia con el rechazo a la invasión de unidades comunistas de la fuerza principal, como argumenta el historiador Gregory Daddis, el complejo reto estratégico y la «guerra híbrida» a los que se enfrentaban los militares estadounidenses —sobre todo las «limitaciones de lo que puede conseguir una fuerza extranjera cuando asesora a ejércitos autóctonos»— acabaron por desbordarlos. En última instancia, Estados Unidos «no podía crear un ejército, construir una nación y librar una guerra simultáneamente», a pesar de que lo que la misión requería era hacer malabarismos con los tres objetivos⁷. La excesiva dependencia de tácticas de «búsqueda y destrucción» orientadas a la potencia de fuego y diseñadas para ser empleadas contra enemigos soviéticos no había hecho sino alejar aún más el éxito estratégico.

Aunque reconocían la pertinencia de los argumentos entonces en boga que hacían hincapié en las acciones survietnamitas o comunistas (en contraposición a las estadounidenses) para explicar el resultado final del conflicto, dado el estudio de la BDM centrado en Estados Unidos, los autores trataron de abordar «la cuestión principal a la que se enfrentaba Estados Unidos: ¿por qué nuestro abrumador poder militar no podía traducirse en ventajas políticas y diplomáticas equivalentes en Indochina?»⁸. Después de todo, como observó el general de división DeWitt Smith en julio de 1977, «ganamos prácticamente todas las batallas, pero, según cualquier definición sensata de objetivos estratégicos, perdimos la guerra». Forjar una comprensión práctica de cómo había surgido tan desafortunada circunstancia le parecía a Smith «absolutamente imperativo»⁹.

Los analistas del BDM creían saber la respuesta. Aunque las batallas y campañas se cuentan entre las muchas herramientas de que disponen los comandantes encargados de la persecución militar integral de los objetivos políticos, los combates que resultan «innecesarios y costosos» pueden contribuir en última instancia a la derrota estratégica, aunque inicialmente parezcan victorias «en el sentido militar tradicional». Por el contrario, las operaciones consideradas derrotas en el campo de batalla podían paradójicamente «hacer avanzar a un adversario decidido e inteligente aún más cerca de su objetivo final». Los oficiales estadounidenses habían sido testigos de un fenómeno semejante en la forma del ataque casi suicida de los comunistas en el invierno de 1968. A pesar de que las fuerzas enemigas sufrieron pérdidas casi catastróficas en el campo de batalla, las implicaciones políticas de la Ofensiva del Tet redundaron en última instancia en su decisivo beneficio estratégico¹⁰. De hecho, los dramáticos efectos políticos derivados de las bajas estadounidenses sufridas durante la ofensiva no hicieron sino agravar los más de tres largos años de «victorias» comunistas menores en forma de breves emboscadas en las profundidades de las tierras altas montañosas o los «miles de vidas, miembros y vehículos perdidos por minas y trampas explosivas sin un solo enemigo a la vista». Difícilmente podían calificarse de «batallas» en el léxico militar tradicional estadounidense, pero su efecto estratégico acumulativo en la formación de la moral y la determinación tanto estadounidenses como survietnamitas resultó finalmente decisivo¹¹.

En última instancia, los redactores de BDM atribuyeron la derrota no solo a una «grave desconexión y desajuste entre fines y medios» dentro del esfuerzo bélico estadounidense, sino también a las grandes diferencias entre una «lógica fundamentalmente directa de los comandantes estadounidenses» frente a un «pensamiento sutil... sofisticado» de sus enemigos comunistas¹². Mientras que el MACV se había dormido en los laureles, basándose en medidas convencionales de progreso, más apropiadas para operaciones de combate a gran escala contra un enemigo cercano, ratios de bajas, características del terreno «controladas», etc., las autoridades comunistas habían mantenido «una visión más amplia y de más largo alcance, más centrada en las ganancias y pérdidas políticas y psicológicas, [y] en los cambios en el impulso general» a nivel estratégico de la guerra que en las batallas individuales «ganadas» a nivel táctico¹³. Aunque los oficiales estadounidenses habían superado a sus oponentes en el combate, al final fueron «superados en pensamiento»¹⁴.

El estudio de la BDM sugería que la elaboración de un enfoque estadounidense mucho más amplio para contemplar y abordar los aspectos políticos y psicológicos más matizados de la guerra arrojaría importantes dividendos en el futuro. Dada la lección de Vietnam de que «el poder militar masivo de Estados Unidos no era la mejor ni la única arma para el conflicto de Vietnam, al menos tal y como se empleó», la cuestión parecía ser hacia dónde ir a partir de aquí. Los autores se preguntaban: «¿Pueden entrenarse y condicionarse mentalmente las fuerzas de combate estadounidenses para el tipo de guerra popular que se libró en Indochina?» A primera vista, dados los hábitos de pensamiento casi axiomáticos profundamente arraigados en la psique militar estadounidense, la respuesta parecía dudosa. La históricamente derivada «manera estadounidense de librar la guerra», como lo denominaron los autores, tendía a enfatizar la ciencia sobre el arte de la guerra, lo físico, temporal y espacial sobre los aspectos morales y psicológicos de la estrategia, y las tácticas de acción directa centradas en la potencia de fuego sobre enfoques indirectos más sutiles¹⁵. En su «Agenda para el futuro», los analistas sugirieron que una forma de contrarrestar estos hábitos de pensamiento problemáticos era aspirar a una doctrina más «amplia/flexible» que cambiara la tendencia de las fuerzas armadas estadounidenses a redactar y entrenar conceptos operacionales «estrechos/fijos», relevantes solo para «tipos» muy específicos de guerras y adversarios¹⁶. Por encima de todo, la cuestión apremiante parecía ser «¿cómo preparar y emplear mejor [a las fuerzas armadas]? ¿Y para qué tipo de contienda(s)?» Esta última pregunta, por supuesto, sugería que el Ejército se permitiría en el futuro el lujo de elegir «qué tipo de contienda(s)» libraría¹⁷.

Las conclusiones de los analistas de BDM se vieron reflejadas en las de una minoría especialmente pensativa y reflexiva del cuerpo de oficiales del Ejército. Un mes después de que se forjara el acuerdo de alto el fuego de enero de 1973 entre los gobiernos estadounidense y norvietnamita, el capitán reservista del Ejército James Thomas escribió un artículo para las páginas de Military Review en el que expresaba su preocupación por la posible trayectoria de desarrollo del Ejército en la posguerra. Siguiendo el ejemplo de pensadores estratégicos contemporáneos como Robert Osgood y Roger Hilsman Jr., Thomas se remontó a los años inmediatamente posteriores a la crisis de la «guerra limitada» de 1950-53 en Corea. Tras aquella pesadilla de principios de la Guerra Fría, muchos altos mandos del Ejército habían desarrollado una clara aversión, e incluso repulsión, hacia la «idea de limitar la violencia internacional de forma que se ajustara a fines políticos cualificados» en el futuro. Si los líderes políticos estadounidenses pedían a los militares que ejercieran su fuerza en el extranjero, pensaban que debían comprometerse a permitir el empleo de todas las armas y tácticas disponibles para conseguir fines estratégicos de forma rápida y decisiva. Debían evitarse las operaciones «limitadas» que incluían una implicación desordenada y aparentemente insoluble en aspectos como la contrainsurgencia y el desarrollo nacional. En su opinión, nada, incluido el empleo de armas nucleares, debía quedar fuera de la mesa si los objetivos políticos eran suficientes para justificar el empleo de la fuerza militar. En opinión de muchos oficiales del Ejército, fue precisamente este obstáculo de tener que luchar contra el enemigo comunista «con una mano atada a la espalda» lo que contribuyó a la derrota estratégica de Estados Unidos en Vietnam¹⁸. Si los fines políticos fueran cualificados en absoluto, los presidentes y el Congreso no deberían llamar a la puerta del Pentágono. Thomas se refirió a esos oficiales como miembros del «club de Nunca más»¹⁹.

A diferencia de muchos de sus compañeros, aunque él mismo era veterano de Vietnam, Thomas pensaba que la mentalidad que inspiraba al club de «Nunca más» representaba «un problema que latía silenciosamente» que «se extendía, como un tentáculo, por todo el Ejército» y suponía una gran amenaza para una fuerza que casi con toda seguridad sería desplegada en más «guerras limitadas» en el futuro. «El pasado reciente se impondrá en el futuro previsible», advirtió a los lectores, ya que «el hecho de la guerra limitada como misión del Ejército se mantiene». En lugar de tratar de ignorar o evitar tales misiones, consideró que el Ejército debía aprovechar el cambio de 1973 a una fuerza totalmente voluntaria y adoptar «cambios en nuestros procedimientos de entrenamiento... diseñados para preparar a nuestros soldados psicológica y moralmente para el próximo enfrentamiento limitado, en caso de que nuestros líderes electos así lo ordenen». Después de todo, postulaba, «una alternativa a lo que ha ocurrido dos veces en nuestro pasado reciente [en Corea y Vietnam] podría ser deseable»²⁰.

Aunque es difícil determinar la influencia que el editorial de Thomas tuvo entre los lectores de Military Review, sus ideas resonaron lo suficiente entre el teniente coronel Donald Vought, otro veterano de Vietnam, como para justificar que escribiera una carta al director en mayo. Vought también percibió la formación de «un nuevo club de “Nunca más” en desarrollo» y se mostró muy preocupado por el hecho de que «los miembros de este club parecen ser de rango mayor que los defensores de la opinión contraria». El frecuente pronunciamiento de muchos altos mandos del Ejército de que Vietnam había «terminado y que así sea» tendía a tener «un tono de finalidad bíblica que dudo que resulte ser el caso». La tendencia a suponer que las guerras futuras implicarían principalmente la maniobra de grandes unidades de combate en operaciones convencionales llevó a Vought «a sospechar que quizás no nos estemos preparando para librar la próxima guerra al estilo de la última, sino al estilo de la anterior a la última [la Segunda Guerra Mundial]». Aunque parecía difícil de creer que, tras salir ensangrentado y magullado de una guerra tan larga, el Ejército simplemente se esforzara por desechar «las lecciones tan costosamente aprendidas» y, en su lugar, buscara «desvincularse de esa desagradable experiencia», a Vought le preocupaba que ese escapismo «podría manifestarse en la creación de un ejército profesional incapaz de librar una guerra limitada como la de 1960». Peor aún, si tal fuera la realidad, en caso de que los enemigos de Estados Unidos y de la OTAN «se negaran a participar en la lucha armada de cualquier otra forma, ¿quién ejercería entonces la mayor influencia?», se preguntaba directamente²¹.

Ocho meses más tarde, los editores de Military Review publicaron preocupaciones similares del teniente coronel James R. Johnson, un veterano de Vietnam que había realizado dos despliegues y que en aquel momento trabajaba como miembro del profesorado del Departamento de Estrategia de la Escuela de Comando y Estado Mayor. Johnson percibió que demasiados de sus compañeros evaluaban que «el coste para el ejército» de la debacle de Vietnam había sido «demasiado grande y afirman que las fuerzas del Ejército nunca volverán a una situación similar». De acuerdo con esta percepción, muchos afirmaron igualmente «que no es necesario educar y entrenar a los oficiales del Ejército en defensa interna y desarrollo». Tal intromisión en la contrainsurgencia había demostrado ser cualquier cosa menos rentable, proclamaban²².

Johnson no estaba de acuerdo. Las afirmaciones de que «no habrá más Vietnams» en el horizonte, y que por lo tanto el Ejército necesitaba reorientarse hacia la preparación solo para operaciones de combate a gran escala «pueden proporcionar una sensación de comodidad y bienestar», escribió, pero no estaban «justificadas ni por la experiencia histórica ni por las condiciones actuales». Después de todo, señaló, el Ejército había participado en muchas más operaciones de baja intensidad y contrainsurgencia a lo largo de su historia que en guerras convencionales. «Hay pocas razones para sospechar que el futuro vaya a traer cambios sustanciales en la proporción», presumía, y así, aunque «algunos soldados pueden, por tanto, preferir estudiar tácticas convencionales y tecnología del campo de batalla», ni el pasado ni la actual situación mundial justificaban tales hábitos. Si conflictos como el de Vietnam servían de guía, parecía plausible que «la guerra popular prolongada anuncia un nuevo período de guerra basado en una doctrina que hace hincapié en las personas y no en las máquinas»²³.

Si bien la mayoría de los miembros del club de «Nunca más» percibían una alarmante atrofia de las capacidades estadounidenses para enfrentarse a amenazas en el extremo medio y alto del espectro de conflictos, oficiales como Thomas, Vought y Johnson temían que, en cambio, la experiencia de Vietnam señalaba una peligrosa incapacidad de las fuerzas estadounidenses para competir de forma fiable en guerras «limitadas» y «populares» del tipo a las que se habían enfrentado durante más de siete años. «Los soldados estadounidenses... deberían dedicar el mismo tiempo y seriedad al estudio de la Guerra Popular cuando se preparan para futuros conflictos», insistió Johnson. La doctrina existente del Ejército había demostrado ser lamentablemente inadecuada para conflictos híbridos tan complicados, centrándose como lo hacía en «una guerra nuclear de intensidad media en la que todos los combatientes llevan uniforme, en la que los civiles son considerados simplemente como posibles obstáculos... [y] en la que las decisiones se basan en la inteligencia del campo de batalla». Por el contrario, la doctrina comunista de la «guerra revolucionaria» había proporcionado a los enemigos de EUA «la capacidad de los débiles para derrotar a los fuertes», por lo que Johnson no veía «ninguna razón para creer que las lecciones no serán leídas por los planificadores [enemigos] de futuras guerras». Sin la doctrina y entrenamiento adecuados para ello, «¿cómo luchan los soldados contra un enemigo que no depende de los modernos sistemas de armas tácticas?». Solo una verdadera revolución en el planteamiento del Ejército a la hora de conceptualizar y entrenar a todas sus unidades para operaciones en todo el espectro de la guerra podría solucionar el déficit²⁴.

El comandante entrante del recién establecido Comando de Adiestramiento y Doctrina del Ejército de EUA, el general William E. DePuy, no podía estar más en desacuerdo. Podría decirse que DePuy era uno de los miembros más firmes del «nuevo club de “Nunca Más”», pero su amplia experiencia en la Segunda Guerra Mundial y en Vietnam le había llevado a una conclusión diametralmente opuesta. «Las unidades de tropas regulares estadounidenses son especialmente inadecuadas para operaciones de “seguridad” en las que deben estar en estrecho contacto con la población», observó. Por el contrario, las tácticas centradas en la potencia de fuego eran muy adecuadas para un oficial que, al mando de un batallón de infantería en la Segunda Guerra Mundial, consideraba que su función principal era escoltar a los observadores de artillería de vanguardia a través de Francia²⁵. En Vietnam, sus tropas de la 1^ª División de Infantería habían demostrado ser especialmente hábiles en tácticas de «búsqueda y destrucción», centradas en encontrar y neutralizar unidades enemigas con una potencia de fuego abrumadora. El historiador Richard Lock-Pullan ha señalado que «DePuy consideraba que el Ejército de EUA estaba preparado y capacitado para librar únicamente guerras de fuerza principal», convencido como estaba de que «Vietnam fue una aberración y no un desafío fundamental a la comprensión estadounidense de la guerra y del papel del Ejército de EUA». En cambio, el Ejército debería «orientarse... al tipo de guerra que prefiriera». El general Creighton Abrams, jefe de Estado Mayor del Ejército, encargó en 1973 la reconstrucción de todo el sistema de entrenamiento del Ejército, reorientando los esfuerzos de desarrollo del Ejército para apuntalar lo que él consideraba una dramática erosión de las habilidades de combate relevantes para disuadir y, en caso necesario, derrotar al enemigo soviético convencional en Europa, que era precisamente lo que DePuy pretendía hacer²⁶.

«Un nuevo juego»

En parte debido a la preocupación por el deterioro de las capacidades del Ejército en la guerra de intensidad media como resultado del prolongado atolladero en el sudeste asiático, Abrams creó el Grupo de Estudio Astarita en 1973 para evaluar el estado actual del servicio en relación con lo que él y la administración percibían como la amenaza estratégica más urgente del mundo libre—la invasión soviética de Europa occidental²⁷. A pesar de admitir libremente que determinar «un rumbo para el futuro está lleno de escollos... [y es] en el mejor de los casos una ciencia imprecisa, moldeada más por percepciones del pasado y del presente que por visiones del futuro», la defensa del grupo de una reorientación del Ejército de vuelta a Europa estaba teñida por una inteligencia estadounidense cada vez más ominosa que señalaba amenazadores cambios en los despliegues soviéticos²⁸. Al menos cinco divisiones blindadas soviéticas habían vuelto a desplegarse hacia el oeste, muchas de las cuales contaban con los modernos tanques T-62 y T-72, muy mejorados. La mayoría de los analistas consideraban que estos nuevos sistemas de armamento eran superiores a los que la OTAN tenía a mano para hacerles frente en caso de invasión, e incluso si se equivocaban los altos mandos del Ejército sabían que el número de efectivos podía compensar cualquier disparidad cualitativa oculta. Abrams, DePuy y la mayoría de los altos mandos del Ejército reconocían que una repentina ofensiva soviética supondría la defensa de Europa Occidental únicamente con las fuerzas de la OTAN disponibles en ese momento, lo que equivalía a una acción provisional de retraso hasta que pudiera llegar ayuda del exterior. El tiempo que tardaría en llegar era una incógnita. Sin embargo, el precio potencial que podrían pagar las fuerzas de la OTAN si eran sorprendidas pareció quedar perfectamente claro en la tarde del 6 de octubre de 1973, cuando las fuerzas de una coalición egipcia y siria atravesaron velozmente las fronteras israelíes para dar comienzo a lo que finalmente se llamaría, entre otros muchos nombres, la guerra del Yom Kippur²⁹.

Al abrumar a las sorprendidas fuerzas israelíes en dos frentes, los líderes árabes esperaban asegurarse objetivos tácticos limitados y mantenerlos el tiempo suficiente para forzar la intervención diplomática de Estados Unidos, la Unión Soviética u otros aliados árabes de forma que la situación política regional cambiara a su favor. La victoria sobre el jactancioso Estado judío, todavía orgulloso de los laureles ganados en la guerra de los Seis Días de 1967, podría ayudar también a restaurar la mermada moral de los ejércitos egipcio y sirio³⁰. En resumen, la coalición árabe pretendía infligir «las mayores pérdidas al enemigo» para convencerlo de que la continuación de la ocupación del territorio tomado durante la guerra de los Seis Días «saldría demasiado caro»³¹. La estrategia de seguridad israelí de intimidación se vería directamente amenazada, lo que los líderes árabes esperaban que preparara el camino para «una solución honorable para la crisis de Oriente Medio» y un «cambio básico» tanto en la diplomacia israelí como en la estadounidense³².

El ataque sorpresa egipcio fue lanzado por cinco divisiones y, en dos días, había capturado la mayoría de sus objetivos en la orilla oriental del Canal de Suez. Armados con mortíferos misiles antitanque soviéticos, una amplia red de avanzados misiles antiaéreos y, lo más importante, una sorpresa total, la infantería y los blindados egipcios hicieron retroceder a los desprevenidos defensores israelíes y asombraron al mundo con su rápido éxito táctico. Los líderes egipcios rechazaron varios llamamientos de las principales potencias en favor de un alto el fuego, con la esperanza de maximizar sus ganancias territoriales y consolidar el repentino cambio en el equilibrio de poder regional³³. Aunque varios oficiales egipcios temían una recuperación del poder de combate israelí respaldado por el apoyo estadounidense en caso de que las fuerzas árabes avanzaran más allá de sus puntos fuertes a lo largo del canal, el éxito de los contraataques israelíes, permitido por el hábil despliegue de reservas contra las fuerzas sirias en el norte de los Altos del Golán, exigió una renovada ofensiva egipcia en el sur para aliviar la presión sobre su aliado del norte³⁴. El 14 de octubre, tras un retraso de varios días, comenzó una segunda ofensiva, pero esta vez los árabes fueron sangrientamente rechazados³⁵. Dos días más tarde, las unidades blindadas israelíes cambiaron las tornas y volvieron a cruzar el Canal de Suez. Aunque los líderes estadounidenses y soviéticos amenazaron con intervenir militarmente en apoyo de los beligerantes, finalmente prevaleció la calma y se consiguió un alto el fuego. Al final de la guerra, con una pérdida de menos de tres mil soldados, las fuerzas israelíes habían contraatacado mucho más allá de las fronteras del Estado judío y se acercaban rápidamente a las capitales de sus dos enemigos árabes. Un ejército de campaña egipcio entero estaba rodeado y, quizás lo más importante, no se había perdido ni una sola vida civil israelí. Casi dieciocho mil soldados de la coalición árabe habían muerto y más de ocho mil habían sido capturados³⁶.

Para muchos de los altos mandos del Ejército, la guerra de Levante tenía todas las características de la «guerra moderna» que esperaban desde hacía tiempo de un conflicto en Europa Occidental. Las fuerzas israelíes, superadas en número y armadas con equipamiento predominantemente estadounidense, habían sufrido inicialmente un dramático rechazo a manos de árabes armados con avanzados sistemas de armas soviéticos. La necesidad de asegurar cada metro de territorio soberano israelí, las desastrosas implicaciones de perder una campaña inicial y la urgente necesidad de asestar un golpe decisivo antes de la intervención de potencias extranjeras que propugnaban un alto el fuego desventajoso coincidían con las preocupaciones de la OTAN en Europa³⁷. Aun así, aunque los historiadores han sugerido durante mucho tiempo que la guerra del Yom Kippur funcionó como una verdadera llamada de atención para un Ejército de EUA centrado en su atolladero de Vietnam, de hecho, oficiales como DePuy ya habían determinado un cambio de enfoque de vuelta a Europa antes de que las primeras columnas árabes entraran en territorio israelí. Como ha demostrado Saul Bronfeld, el propio DePuy caracterizó la guerra como «una excusa maravillosa... para revisar y actualizar nuestra propia doctrina»³⁸. Para DePuy y el club de «Nunca más», a diferencia del fracasado atolladero de Vietnam, la guerra del Yom Kippur fue la guerra adecuada en el momento más oportuno que se podía imaginar.

Cuando DePuy habló y escribió sobre la necesidad de «actualizar nuestra doctrina» a la luz de la guerra del Yom Kippur y la necesidad del Ejército de «ponerse al día en modernización, tras haber perdido una generación de modernización durante la Guerra de Vietnam», reveló una poderosa suposición de que el conflicto árabe-israelí era de hecho representativo del futuro de un modo que la guerra de Vietnam nunca había sido, que se trataba de un «tipo» de guerra especialmente moderno y que, por tanto, un análisis minucioso del mismo (y, quizás más concretamente, no de Vietnam) se prestaría a mejorar la capacidad del Ejército para enfrentarse con éxito a contingencias en el horizonte próximo. En un mes, Israel había perdido más piezas de artillería y vehículos blindados a manos de la potencia de fuego árabe de fabricación soviética que todas las fuerzas del Ejército de EUA mantenían en Europa en ese entonces. Una «nueva letalidad» parecía definir los asuntos en el campo de batalla de Oriente Medio, y DePuy y muchos otros no podían pasar por alto las evidentes similitudes entre los enfrentamientos árabe-israelíes y los que preveían que se desarrollarían en Alemania Occidental³⁹.

Por supuesto, las similitudes en las características tácticas y especialmente técnicas del conflicto dominaron tales comparaciones. Como habían hecho con demasiada frecuencia en Vietnam, los líderes del Ejército prestaron poca o ninguna atención a los contornos políticos, estratégicos o incluso operacionales de la guerra⁴⁰. En su mayor parte ignoraron los objetivos políticos fundamentalmente psicológicos de la coalición árabe que habían anulado de forma efectiva el sufrimiento de graves bajas en el campo de batalla, al igual que los norvietnamitas antes que ellos. Tampoco reconocieron el destacado papel de la incompatibilidad de la doctrina israelí imperante con las cambiantes circunstancias estratégicas de la región⁴¹. No obstante, el conflicto no solo confirmó las nociones preconcebidas de DePuy sobre la guerra moderna, sino que también le ofreció «un medio para ganar influencia en la negociación de los presupuestos del Ejército y convencer a los generales de infantería... de la necesidad de cambiar», explica Bronfeld⁴². A pesar de la claridad de objetivos de la que gozaba DePuy, la resistencia a su miope remodelación de la doctrina del Ejército en respuesta a las lecciones del Yom Kippur, especialmente por parte de los líderes en Fort Benning, fue significativa⁴³.

Oficiales de infantería como el general de división Thomas Tarpley, entonces al mando de la Escuela de Infantería en Fort Benning, y el teniente general John Cushman, elegido por DePuy para el mando inaugural del nuevo Centro de Armas Combinadas (CAC) en Fort Leavenworth, se mostraron reacios desde el principio a aceptar el rechazo de las lecciones aprendidas en Vietnam por DePuy. Influenciados en gran medida por las operaciones predominantemente aeromóviles y de contrainsurgencia que la infantería había llevado a cabo en el sudeste asiático durante casi una década, para ambos oficiales les resultaba difícil creer que la guerra del Yom Kippur, en la que predominaban los medios blindados, ilustrara que tales operaciones eran ahora milagrosamente (y muy convenientemente para Estados Unidos que no había tenido éxito en Vietnam) cosa del pasado. La resistencia procedente de la Escuela de Infantería enfurecía con frecuencia a DePuy, lo que le llevó a condenar a los que denominaba «los generales de infantería» (aunque él mismo era de infantería) por su «mentalidad de 4 km/h». El Yom Kippur había sido una guerra de medios blindados e infantería mecanizada, explicó, completamente ajena a los métodos de combate de Vietnam que aún se enseñaban en Fort Benning. «No lo entendían», contó DePuy más tarde, lo que le hizo sentir la necesidad de «sacudirles ese letargo»⁴⁴. Confiaba en que las futuras guerras se parecerían mucho más a la de Yom Kippur que a la de Vietnam, y no estaba dispuesto a sufrir ninguna desviación significativa de sus prioridades. La idea de que una guerra futura pudiera contener el potencial de transición de una a otra, justificando así una cuidadosa preparación para ambas, quedaba fuera de su consideración.

Las visiones de DePuy adquirieron mayor detalle tras un Acuerdo de Explotación Israelí-estadounidense firmado en la primavera de 1974, que autorizaba la entrega de datos y equipos árabes capturados para su análisis por parte de Estados Unidos. En ese año, varios oficiales viajaron oficialmente a Levante para recopilar los datos y elaborar sus propias conclusiones sobre las lecciones del conflicto. Entre ellos se encontraba el general Don Starry, al mando del Centro y Escuela de Blindados del Ejército de EUA en Fort Knox⁴⁵. Los frutos recogidos de estas visitas y esfuerzos de análisis culminaron en una serie de informes sobre las lecciones de la guerra, el más influyente de los cuales fue redactado por el propio DePuy en febrero de 1975⁴⁶. En el informe, DePuy llegaba a la conclusión de que las armas del campo de batalla moderno eran «enormemente más letales que cualquier arma que hayamos encontrado», y que se necesitaba un «equipo de armas combinadas altamente entrenado y cualificado» para superarlas⁴⁷. «Estamos en un nuevo juego», afirmaba repetidamente. La guerra parecía demostrar que el Ejército tendría que «operar algún día en un campo de batalla dotado de esas armas letales en grandes cantidades y cumplir con los objetivos sin pérdidas catastróficas»⁴⁸. Hacerlo sería una tarea muy difícil, pero no imposible.

Por encima de todo, la movilidad era primordial. «No se puede estar estático», advirtió. Los medios de armas combinadas tenían que organizarse de forma que suprimieran las capacidades enemigas para facilitar una guerra de maniobras que culminara «en el punto crítico y en el momento crítico». Los comandantes tenían que «ver el campo de batalla mejor de lo que lo ve el enemigo para saber adónde ir y cuándo hacerlo»⁴⁹. Como bien sabía DePuy, esa constancia de inteligencia relevante y una capacidad de «ver el campo de batalla mejor que el enemigo» no podían ser más diferentes de las que muchos de sus lectores habían experimentado personalmente en Vietnam y les preocupaba volver a encontrar. De hecho, el propio Starry había caracterizado ese conflicto como un «tipo de guerra sin información de lo más difícil»⁵⁰.

Haciendo caso omiso de tales reparos sobre un tipo de guerra que preferiría abandonar y comparando en su lugar los modernos medios blindados estadounidenses con los soviéticos, DePuy hizo hincapié en la alarmante realidad de que «no tenemos ventaja decisiva, ni ellos tampoco». Por ello, la guerra futura sería simplemente una cuestión de lo que se convertiría en «proporciones de muertes» aritméticas que recordarían bastante a los infames recuentos de cadáveres en Vietnam. «El que tenga más tanques en el campo de batalla tendrá ventaja», insistió⁵¹. El gran alcance y la capacidad de penetración de los avanzados cañones de tanque y misiles antitanque soviéticos significaban que, si las fuerzas estadounidenses «pueden ser vistas en el campo de batalla, entonces serán alcanzadas», advirtió DePuy. «Lo que puede ser alcanzado, puede ser destruido»⁵². La única forma de evitar un destino tan sombrío era dominar el uso del terreno y la ocultación al aproximarse a las posiciones enemigas y utilizar los tanques para llevar la batalla al enemigo. Una maniobra tan magistral requeriría un entrenamiento exhaustivo y el apoyo de un equipo de armas combinadas igualmente bien entrenado⁵³. «El ambiente del campo de batalla moderno se está volviendo más complejo, más letal e interactivo que nunca», afirmaba⁵⁴. Se convertiría en un estribillo muy común.

DePuy preveía que las lecciones del conflicto del Yom Kippur «determinarían las características requeridas en nuestros nuevos sistemas»⁵⁵. Era importante que «nuestras escuelas, nuestros desarrolladores de combate y los implicados en el entrenamiento, recordaran estas lecciones y las relacionaran con nuestros conceptos», explicó. «Todo lo que hagamos», concluyó el general, «debe relacionarse con estas lecciones tan importantes, cruzadas con nuestros conceptos, y dar como resultado las mejores armas, tácticas y técnicas para que el Ejército de EUA pueda ganar la primera batalla de la próxima guerra mientras lucha con una inferioridad numérica»⁵⁶. Se ignoraron los riesgos potenciales inherentes a una búsqueda tan agresiva de la preparación para una contingencia estratégica profundamente específica. Las posibles implicaciones en caso de que «la primera batalla de la próxima guerra», o de cualquier conflicto futuro, no siguiera el guion de la guerra del Yom Kippur, o lo que podría ocurrir si dicha guerra se transformara o pasara a ser de otro tipo, quedaron fuera del informe de DePuy.

«No... la gente más inteligente»

A lo largo de su carrera, DePuy mantuvo un firme compromiso con el aumento del poder de combate en los escalones tácticos más bajos⁵⁷. Esta prioridad, forjada en sus experiencias en Europa durante la Segunda Guerra Mundial, influyó en todos los aspectos de su planteamiento de la reforma militar. Un veterano de la 90^ª División de Infantería, que sufrió pérdidas del 150 por ciento en su cuerpo de oficiales durante la campaña de Normandía de 1944, DePuy había salido de la guerra con poco respeto por las capacidades innatas de liderazgo de los subalternos estadounidenses. Casi todos los fracasos de estos soldados los atribuyó a un entrenamiento inadecuado antes del despliegue⁵⁸. El corazón palpitante de las tácticas de fuego y maniobra del Ejército, razonaba DePuy, era la destreza aprendida unida a la comprensión de las capacidades de los sistemas de armas en los rangos inferiores. Sin estas ventajas derivadas de la instrucción y el entrenamiento, se desaprovecharían todas las ventajas innatas de los combatientes estadounidenses.

Dado que tendía a interpretar su experiencia personal de la Segunda Guerra Mundial como una verdadera condición sine qua non de la guerra, conflictos más complicados desde el punto de vista estratégico como Corea y Vietnam nunca habían encajado perfectamente en su definición de guerra real, lo que le llevó a rechazar de plano su legitimidad. El Yom Kippur, por el contrario, con sus tanques y maniobra de infantería mecanizada concentrados y apoyados por la potencia de fuego, era precisamente el tipo de combate que tenía en mente⁵⁹. Más responsable que ningún otro individuo de la futura trayectoria del entrenamiento y la doctrina del Ejército, las particularidades de la experiencia personal de DePuy influyeron cada vez más en el planteamiento bélico de toda la institución. El general veía poca utilidad en la teoría y estrategia militar académicas a nivel táctico, donde creía que el Ejército necesitaba una reforma más inmediata. Por esta razón, DePuy pensó que el Ejército necesitaba pasar de un énfasis en la educación militar más apropiado para las enrevesadas contingencias de la era de la «Respuesta Flexible» de Kennedy a uno de entrenamiento militar orientado a formar unidades y líderes para un inminente tipo de guerra de estilo Yom Kippur en Europa⁶⁰.

Aunque inicialmente Abrams le encargó la renovación de una serie de cuestiones de personal relacionadas con el paso a una fuerza totalmente voluntaria, la reforma y reconstrucción total de la doctrina y los métodos de entrenamiento del Ejército se convirtieron rápidamente en el principal objetivo de DePuy como primer comandante del TRADOC. Entendiendo que la única forma de preparar al Ejército para lo que estaba convencido que se avecinaba era mostrarle el camino por escrito, anunció la expectativa de que todos los manuales de campaña del Ejército serían pronto actualizados y reemplazados, alineando cada uno de ellos con su concepto de la misión principal de la fuerza en Europa⁶¹. El más importante e influyente de los manuales del Ejército había sido durante mucho tiempo las sucesivas ediciones de FM 100-5, Operations, la doctrina operacional más fundamental de la institución, en la que se esbozaba la forma en que el Ejército concebía la esencia de la guerra y su papel en ella. Actualizado por última vez en 1968 para abordar las lecciones obvias de la guerra en curso en Vietnam, DePuy estaba convencido de que era necesaria una nueva edición fuertemente reelaborada para establecer el tono y el estándar para todos los manuales posteriores compuestos en las escuelas y centros de las distintas especialidades en todo el Ejército. El nuevo FM 100-5 sería algo más que un manual de campaña. Sería, pretendía DePuy, un medio para facilitar un cambio revolucionario en la trayectoria de desarrollo del Ejército a través de la doctrina y un salvavidas lanzado a un Ejército que él sentía que estaba al borde del desastre en Europa.

Dada la importancia de la coordinación de las armas combinadas, que DePuy consideraba esencial para las operaciones en el nuevo campo de batalla moderno y extremadamente letal, era lógico que el nuevo Centro de Armas Combinadas del general John Cushman en Fort Leavenworth sería el principal responsable de la elaboración del nuevo manual. En consecuencia, Cushman asistió en diciembre de 1974 a una conferencia con DePuy en Fort A. P. Hill, orgullosamente preparado para dar una ponencia al comandante del TRADOC sobre lo que, en su opinión, sería sin duda el próximo manual doctrinal fundamental del Ejército. Lamentablemente, el ingeniero licenciado del MIT reconvertido en oficial de infantería tenía una mentalidad muy distinta a la de DePuy, con una inclinación intelectual académica mezclada con la convicción de que la mejor doctrina era la doctrina flexible, que evitaba las reglas rígidas en el espíritu de las prescripciones de los analistas del BDM y hacía hincapié en la necesidad de que los oficiales del Ejército en el campo de batalla tuvieran un juicio independiente y un razonamiento dependiente del contexto. Después de todo, Vietnam había demostrado que las operaciones militares en todo el espectro del conflicto descrito en el FM 100-5 de 1968 requerían un pensamiento innovador cuando el libro en cuestión no proporcionaba respuestas inmediatas. En consecuencia, el extremadamente conciso borrador del manual de Cushman caracterizaba la guerra como un «arte del hombre pensante» que «no tiene normas de tránsito». También se oponía a la idea, tan extendida entre los cautivados por el Yom Kippur, de que los medios blindados e infantería mecanizada eran la clave de las futuras victorias. No existían «sistemas de armas supremos» universalmente adecuados para todas las contingencias posibles en todo el espectro del conflicto, afirmaba el borrador, lo que significaba que había que dejar sobre la mesa todas las herramientas y técnicas⁶².

Contrariamente a las expectativas de Cushman, DePuy estaba muy consternado. Toda la premisa del proyecto de manual iba en contra de todas sus convicciones sobre el Ejército y la guerra en general. En la opinión de DePuy, la guerra se basaba en principios atemporales y «reglas inviolables» que surgían de forma natural de las capacidades cuantificables específicas de los sistemas de armas. Además, el tipo de iniciativa necesaria para la creatividad en la resolución de problemas era muy escasa entre los oficiales que había conocido a lo largo de su carrera, ya que la mayoría exigían instrucciones simplistas y directas, estrictamente prescriptivas en su intención. Los soldados necesitaban una tutela paso a paso sobre «cómo luchar», no abstracciones más apropiadas para un seminario de teoría estratégica en una escuela superior de guerra, argumentaba⁶³. Como dijo el propio Cushman, su proyecto se había centrado intencionadamente en «cómo pensar en la lucha» en lugar del manual de instrucción estrictamente práctico que DePuy tenía en mente⁶⁴.

Tal vez lo peor de todo es que nada en el borrador de Cushman prometía apoyar los esfuerzos de adquisición del Ejército, dada su admisión tácita de que el servicio no podía esperar predecir perfectamente las contingencias más probables que amenazaban la seguridad nacional. DePuy creía que el Congreso tenía que creer que el Ejército sabía exactamente lo que se le venía encima, y para ello necesitaba un manual que diera esa impresión⁶⁵. En resumen, como observa Paul Herbert, DePuy esperaba elaborar un manual que fuera «a la vez una doctrina de combate y una estrategia de adquisición»⁶⁶. Si el Ejército pudiera diseñar una doctrina convincente, razonaba, «entonces debemos comprar las armas que la hagan funcionar y escribir los manuales que digan cómo usar las armas que la hacen funcionar»⁶⁷. La posibilidad de que los objetivos políticos concretos de futuros conflictos no requirieran en última instancia ese tipo de armas, al igual que la reciente crisis de Vietnam había requerido un conjunto de herramientas fundamentalmente diferentes a las del arsenal estadounidense contemporáneo, le resultaba en su mayor parte irrelevante. La transformación de las fuerzas comenzó con una visión del futuro campo de batalla junto con descripciones detalladas de escenarios tácticos plausibles. Unos cálculos minuciosos basados en las capacidades amigas y enemigas conocidas ayudarían a identificar las carencias y lagunas que debían subsanarse mediante juegos de guerra y peticiones fundamentadas de financiación o adquisiciones adicionales. Para DePuy, esa lógica era irreprochable. También estaba totalmente ausente en el borrador del manual de Cushman⁶⁸.

En una dura reprimenda al borrador de Cushman, DePuy descartó de plano todo el manuscrito, programando una nueva conferencia para la primavera de 1975 y encargando a Cushman que revisara el proyecto por completo. Comprensiblemente disgustado, el comandante del CAC no accedió. Como resultado, quizás de acuerdo con sus designios de siempre, en abril de 1975 DePuy optó por forjar su propio equipo de composición doctrinal, un tanto informal, en Fort Monroe. Los oficiales elegidos para la tarea coincidían con su jefe respecto a las necesidades de desarrollo más acuciantes del Ejército y, bajo su supervisión directa, escribieron con diligencia en un edificio de la base militar conocido coloquialmente como «el cobertizo para botes» con el fin de materializar la visión de DePuy⁶⁹. Aunque muchos oficiales esperaban con interés un Ejército totalmente voluntario lleno de reclutas de la más alta calidad disponible en la sociedad estadounidense, DePuy seguía siendo un producto de sus experiencias de toda la carrera en la fuerza basada en el servicio militar obligatorio. «Nuestro sistema no pone a las personas más inteligentes en escuadras de fusileros en la mejor de las guerras», advirtió. Los soldados de infantería y los tanquistas que servían habitualmente en las unidades más avanzadas eran «buenos tipos, pero no son elocuentes», y desde luego «no intelectuales». Necesitaban una doctrina redactada «para que la entendieran». Dio instrucciones al «Grupo del cobertizo para botes» para que elaborara el nuevo FM 100-5 teniendo esto en cuenta y evitando las abstracciones teóricas académicas de Cushman. Debían limitarse estrictamente «a la aritmética del campo de batalla», les dijo, incluyendo abundantes gráficos a lo largo del borrador que representaban las ideas clave y las estadísticas enterradas en el texto⁷⁰.

Todo en el nuevo manual representaba un profundo estrechamiento de enfoque en el planteamiento oficial del Ejército para pensar en la guerra y llevarla a cabo. Reorientaba la fuerza exclusivamente hacia la preparación para un único escenario estratégico muy específico. La nueva doctrina estaba explícitamente diseñada para sacar «al Ejército de los arrozales de Vietnam» y reintroducirlo «en el campo de batalla de Europa Occidental contra el Pacto de Varsovia»⁷¹. Instaba a los líderes a centrarse en los probables imperativos de luchar con una inferioridad numérica contra capacidades enemigas comparables en una «guerra corta e intensa» en la que la primera batalla muy posiblemente podría ser la última⁷². Siempre que pudieran lograr la preparación para tal misión, los autores de la doctrina presumían que el Ejército sería capaz de combatir supuestas amenazas menores con solo pequeñas adaptaciones doctrinales sobre el terreno⁷³.

Mientras que el FM 100-5 de 1968 se abría con una amplia definición de las operaciones del Ejército como «acciones, o la realización de misiones militares estratégicas, tácticas, de servicio, de entrenamiento o administrativas», DePuy afirmaba en cambio en su primer párrafo que el «objetivo primordial del Ejército es ganar el combate terrestre—luchar y ganar en batallas, grandes o pequeñas, contra cualquier enemigo, dondequiera que se nos envíe a la guerra». El manual de 1968 había explicado desde el principio las intrincadas conexiones entre los objetivos nacionales, la estrategia nacional y la estrategia militar, junto con un reconocimiento de las muchas formas que podían tomar los conflictos a través de lo que denominaba «el espectro de la guerra». El Ejército, afirmaban sus redactores, «debe ser capaz de llevar a cabo operaciones bajo cada una o todas estas formas de guerra en todas las áreas geográficas del mundo». Aunque el nuevo FM 100-5 de 1976 admitía que la fuerza «puede encontrarse en guerra en cualquiera de una variedad de lugares y situaciones», enfrentándose tanto a tropas regulares soviéticas como a «unidades irregulares en una parte remota del mundo menos desarrollada», no ofrecía casi instrucción alguna sobre cómo combatir a estas últimas, ni sobre las conexiones cruciales entre objetivos nacionales, estrategia y operaciones. Muy al contrario, la doctrina de DePuy basada en el combate se centraba en una interpretación de las operaciones militares estrictamente como «la forma en que el Ejército de EUA destruye las fuerzas militares enemigas y asegura o defiende objetivos geográficos importantes». De hecho, el nuevo manual omitía por completo las orientaciones sobre «operaciones de estabilidad», que solo se añadieron a la doctrina principal del Ejército en 1968 para reflejar los retos de la contrainsurgencia y las lecciones aprendidas en Vietnam⁷⁴.

El 1 de julio de 1976, el jefe de Estado Mayor del Ejército, Bernard W. Rogers, aprobó el nuevo manual de DePuy, publicado en una carpeta de tres anillas con la intención de subrayar su enfoque táctico y facilitar las revisiones⁷⁵. Para garantizar el cumplimiento de la nueva doctrina y la estandarización en las numerosas escuelas y centros de entrenamiento del Ejército, al año siguiente, el TRADOC de DePuy instituyó una importante reforma de la metodología de evaluación del entrenamiento del Ejército. El nuevo Programa de Adiestramiento y Evaluación del Ejército estableció misiones específicas y objetivos de entrenamiento táctico para cada unidad y formación del Ejército, incluyendo listas de control estandarizadas de las tareas y destrezas necesarias para cumplir con cada misión⁷⁶. El Programa de Adiestramiento y Evaluación del Ejército, que supuso una profunda mejora con respecto a las medidas de adiestramiento basadas en el tiempo a las que reemplazó, revolucionó el rigor y la relevancia doctrinal del entrenamiento en todo el Ejército y sentó las bases para el desarrollo de una fuerza de combate altamente profesional y significativamente más competente desde el punto de vista táctico.

Al mismo tiempo, debido a la estrecha doctrina para la que se diseñaron tales métodos de entrenamiento, paradójicamente también contribuyó a una marcada disminución de la flexibilidad táctica de las unidades entrenadas y especializadas para llevar a cabo una misión o función de combate concreta. Peor aún, se prestó a la aparición de un planteamiento inherentemente tecnocrático tanto de la preparación como de la concepción de la guerra, incorporado en el nuevo FM 100-5⁷⁷. El compromiso de DePuy con una filosofía de entrenamiento tan metódica coincidió con su pasión por las capacidades de combate cuantificables. Hablaba a menudo de cómo las tripulaciones de tanques israelíes en el Levante habían logrado «proporciones de intercambio» de uno a cincuenta contra los medios blindados del enemigo, y de cómo sus análisis sugerían que la artillería moderna podía reducir el poder de combate de las unidades blindadas de asalto exactamente en un 33 por ciento⁷⁸. En una ocasión afirmó la necesidad de que las capacidades profesionales de cada batallón del Ejército aumentaran exactamente un 500 por ciento, lo que supuestamente les permitiría dominar al menos a cinco unidades enemigas de tamaño comparable⁷⁹. No se especificó con exactitud cómo debía medirse un conjunto tan dinámico de variables, pero la lógica implícita de la afirmación (o quizás la falta de ella) lo decía todo.

El historiador Richard Lock-Pullan ha observado cómo el reto de la defensa de la OTAN «proporcionó la especificidad clave necesaria para el éxito de la innovación, al presentar un problema concreto que el Ejército como institución debía abordar». Aunque resultaba incuestionablemente conveniente para oficiales como DePuy, encargados de la «modernización» de las fuerzas del Ejército, la concentración miope en un reto estratégico tan hiperespecífico, también introducía sus propios peligros extremos que iban más allá de la mera ignorancia de otras posibles contingencias. Sobre todo cuando, como de hecho ocurrió a lo largo de las décadas siguientes, el temido escenario de pesadilla nunca llegó a producirse. Incluso después de reconocer las grandes limitaciones presupuestarias de la época, como afirma Ingo Trauschweizer, sigue «pareciendo probable que el... ejército pudiera haber mantenido una mayor experiencia en guerras pequeñas y contrainsurgencia, y sin embargo se descuidaron deliberadamente»⁸⁰. Además, como señalan tanto Trauschweizer como Lock-Pullan, las decisiones sobre doctrina, entrenamiento y adquisiciones tomadas a principios de los 1970 sentaron las bases para futuros cambios que inevitablemente situaron al Ejército en una trayectoria de desarrollo específica. Para bien y para mal (y la gran mayoría de los historiadores se han centrado exclusivamente en lo primero), los futuros líderes del Ejército solo podían construir sobre unos cimientos estructurales, ideológicos y culturales establecidos por oficiales como DePuy, que fueron elaborados para su exclusiva relevancia a la hora de disuadir o repeler a las divisiones blindadas soviéticas en Alemania Occidental⁸¹. El Ejército optó por hacer frente a su mayor crisis institucional de la era posterior a la Segunda Guerra Mundial abandonando de forma agresiva las lecciones de su traumática experiencia en Vietnam, y en su lugar volvió a centrarse únicamente en lo que sus altos mandos consideraban la misión «más exigente» concebible basándose en las lecciones de un único conflicto extranjero considerado lo suficientemente «moderno» como para ser contemplado de forma relevante⁸². Al hacerlo, contribuyó materialmente a las dificultades a las que se enfrentaría en el siguiente medio siglo, al verse obligada a emprender transiciones dolorosamente costosas y laboriosas adaptaciones a una vertiginosa serie de retos fundamentalmente diferentes de aquellos para los que había sido rediseñado.

La «Defensa Activa» de DePuy iba a ser solo la primera de una larga serie de reformas doctrinales que, con el tiempo, llevaban al famoso concepto de Batalla Aeroterrestre y sus sucesores en la era de la Guerra Global contra el Terrorismo, las operaciones de espectro total y las operaciones terrestres unificadas. Cada uno de ellos, aunque reconocía (a menudo por pura necesidad) que era necesario que las fuerzas del Ejército se preparasen, entrenasen y planificasen para llevar a cabo operaciones distintas del combate a gran escala contra un enemigo casi similar, se esforzaron por remodelar con éxito una estructura cultural establecida por el TRADOC de DePuy en la era inmediatamente posterior a Vietnam. Aunque los oficiales del Ejército habían mantenido durante mucho tiempo una problemática afinidad por pensar solo en las extremadamente raras «grandes guerras» de la historia militar estadounidense, a pesar de siglos de participación en casi cualquier otra variedad concebible de contingencia, crisis y misión, la debacle de Vietnam había ofrecido una rara oportunidad para que la institución se detuviera y contemplara críticamente sus evidentes carencias de preparación para episodios futuros similares, como los que se desarrollaban tanto en Iraq como en Afganistán. En lugar de ello, al dejarse distraer activamente por altos mandos empeñados en apartar la vista del vergonzoso elefante de la sala, estaba destinado a sufrir una vez más las sangrientas y costosas lecciones asociadas a la falta de preparación cuando sus mayores retos del siglo XXI se negaron a jugar con las reglas que durante tanto tiempo había estado dispuesta a esperar.

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Notas

 

1. Carl von Clausewitz, On War, trad. J. J. Graham (Londres: Kegan Paul, Trench, Trübner, 1908), 25.
2. Williamson Murray, War, Strategy, and Military Effectiveness (Cambridge: Cambridge University Press, 2011), 141.
3. Field Manual (FM) 3-0, Operations (Washington, DC: U.S. Government Publishing Office, 2022), 3-16.
4. B. A. Friedman, «War Is the Storm—Clausewitz, Chaos, and Complex War Studies», Naval War College Review 75, nro. 2 (primavera de 2022), accedido 20 de septiembre de 2022, https://digital-commons.usnwc.edu/nwc-review/vol75/iss2/5/.
5. William C. Westmoreland, A Soldier Reports (New York: Doubleday, 1976), 424–25; Brian Linn, The Echo of Battle: The Army’s Way of War (Cambridge, MA: Harvard University Press, 2007), 193.
6. A Study of Strategic Lessons Learned in Vietnam: Omnibus Executive Summary (McLean, VA: The BDM Corporation, 1980), EX-2, accedido 20 de septiembre de 2022, https://apps.dtic.mil/sti/pdfs/ADA096423.pdf.
7. Gregory A. Daddis, «Eating Soup with a Spoon: The U.S. Army as a ‘Learning Organization’ in the Vietnam War», The Journal of Military History 77, nro. 1 (enero de 2013): 229–54; Gregory Daddis, Westmoreland’s War: Reassessing American Strategy in Vietnam (Oxford: Oxford University Press, 2014), 169; Karl Lowe, «Hybrid War in Vietnam», en Hybrid Warfare: Fighting Complex Opponents from the Ancient World to the Present, ed. Williamson Murray y Peter Mansoor (Cambridge: Cambridge University Press, 2012), 254–88.
8. A Study of Strategic Lessons Learned in Vietnam, EX-3; David Fitzgerald, Learning to Forget: U.S. Army Counterinsurgency Doctrine and Practice from Vietnam to Iraq (Stanford, CA: Stanford University Press, 2013), 51–53, 57–58.
9. A Study of Strategic Lessons Learned in Vietnam, EX-1.
10. Ibid., EX-3.
11. Ibid., EX-6.
12. Ibid., EX-4.
13. Ibid., EX-5.
14. Ibid., EX-11.
15. No debe ser confundido con el influyente estudio de Russell Weigley de 1973 del mismo nombre.
16. A Study of Strategic Lessons Learned in Vietnam, D-1.
17. Ibid., EX-9.
18. National Security Policy and the Changing World Power Alignment (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 1972), 115.
19. James A. Thomas, «Limited War: The Theory and the Practice», Military Review 53, nro. 2 (febrero de 1973): 77.
20. Ibid., 75–81.
21. Donald Vought, carta al director, Military Review 53, nro. 5 (mayo de 1973): 2–3.
22. James R. Johnson, «People’s War and Conventional Armies», Military Review 54, nro. 1 (enero de 1974): 28.
23. Ibid., 28–29.
24. Ibid., 29–31.
25. Paul H. Herbert, Deciding What Has to Be Done: General William E. DePuy and the 1976 Edition of FM 100-5, Operations (Fort Leavenworth, KS: Combat Studies Institute, 1988), 16, accedido 20 de septiembre de 2022, https://www.armyupress.army.mil/Portals/7/combat-studies-institute/csi-books/herbert.pdf.
26. Richard Lock-Pullan, «‘An Inward Looking Time’: The United States Army, 1973-1976», The Journal of Military History 67, nro. 2 (abril de 2003): 497.
27. Ibid., 487.
28. Harry G. Summers Jr., The Astarita Report: A Military Strategy for the Multipolar World (Carlisle Barracks, PA: U.S. Army War College/Strategic Studies Institute, 1981), 3.
29. Linn, The Echo of Battle, 197; Walter Kretchik, U.S. Army Doctrine: From the American Revolution to the War on Terror (Lawrence: University Press of Kansas, 2011), 197.
30. Asaf Siniver, The Yom Kippur War: Politics, Diplomacy, Legacy (Oxford: Oxford University Press, 2013), 53–54.
31. Ibid., 56.
32. Ibid.
33. Ibid., 56–58.
34. Daniel Asher, Inside Israel’s Northern Command: The Yom Kippur War on the Syrian Border (Lexington: University Press of Kentucky, 2016).
35. Siniver, The Yom Kippur War, 59.
36. Ibid., 5, 62.
37. Saul Bronfeld, «Fighting Outnumbered: The Impact of the Yom Kippur War on the U.S. Army», The Journal of Military History 71, nro. 2 (abril de 2007): 473; Fitzgerald, Learning to Forget, 46.
38. Bronfeld, «Fighting Outnumbered», 468.
39. Richard M. Swain, compilación, Selected Papers of General William E. DePuy, ed. Donald L. Gilmore and Carolyn D. Conway (Fort Leavenworth, KS: Combat Studies Institute, 1994), 213; Ingo Trauschweizer, «Back to the Cold War: The U.S. Army after Vietnam», U.S. Military History Review 2, nro. 1 (diciembre de 2015): 25–26.
40. Bronfeld, «Fighting Outnumbered», 479.
41. Ibid., 481.
42. Ibid., 468, 472, 487.
43. Ibid., 472–73.
44. Herbert, Deciding What Has to Be Done, 41.
45. Bronfeld, «Fighting Outnumbered», 468, 474.
46. Herbert, Deciding What Has to Be Done, 30–37.
47. William E. DePuy, «Implications of the Middle East War on U.S. Army Tactics, Doctrine and Systems», en Swain, Selected Papers of General William E. DePuy, 76, 104.
48. Ibid., 78.
49. Ibid., 76–77, 102.
50. Donn A. Starry y Arthur L. West Jr., «Armor in an Area War», Armor (septiembre-octubre de 1968), en Press On!: Selected Works of General Donn A. Starry, ed. Lewis Sorley, tomo 2 (Fort Leavenworth, KS: Combat Studies Institute Press, 2009), 971.
51. DePuy, «Implications of the Middle East War», 82.
52. Ibid., 85–86.
53. Ibid., 86; Herbert, Deciding What Has to Be Done, 35.
54. DePuy, «Implications of the Middle East War», 92.
55. Ibid., 106.
56. Ibid., 111.
57. Kretchik, U.S. Army Doctrine, 194.
58. Lock-Pullan, «An Inward Looking Time», 496; Herbert, Deciding What Has to Be Done, 16.
59. Herbert, Deciding What Has to Be Done, 21; Jensen, Forging the Sword, 55.
60. Bronfeld, «Fighting Outnumbered», 486; Herbert, Deciding What Has to Be Done, 26–27.
61. Herbert, Deciding What Has to Be Done, 37; Trauschweizer, «Back to the Cold War», 26.
62. Herbert, Deciding What Has to Be Done, 51–56.
63. Ibid., 54–58.
64. Trauschweizer, «Back to the Cold War», 27.
65. Kretchik, U.S. Army Doctrine, 195–96.
66. Herbert, Deciding What Has to Be Done, 1.
67. Ibid., 28.
68. Ibid., 28–29, 79.
69. Ibid., 57–59.
70. Kretchik, U.S. Army Doctrine, 194; Herbert, Deciding What Has to Be Done, 87.
71. William E. DePuy, «Talking Paper on Field Manual 100-5, Operations», en Swain, Selected Papers of General William E. DePuy, 194; Herbert, Deciding What Has to Be Done, 7.
72. Jensen, Forging the Sword, 44; FM 100-5, Operations (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 1976), 1-1.
73. Herbert, Deciding What Has to Be Done, 9.
74. FM 100-5, Operations (Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 1968), 1-1, 1-2; FM 100-5, Operations (1976), 1-1, 1-2.
75. Kretchik, U.S. Army Doctrine, 197.
76. Herbert, Deciding What Has to Be Done, 38–39; Kretchik, U.S. Army Doctrine, 201.
77. Linn, The Echo of Battle, 200–1.
78. Herbert, Deciding What Has to Be Done, 80.
79. Bronfeld, «Fighting Outnumbered», 471.
80. Trauschweizer, «Back to the Cold War», 33.
81. Lock-Pullan, «Inward Looking Time»; Trauschweizer, «Back to the Cold War», 33, 35. Entre las obras más influyentes que alaban los esfuerzos redentores y transformadores de DePuy en esta época figuran James F. Dunnigan, Getting It Right: American Military Reforms after Vietnam to the Gulf War and Beyond (New York: William Morrow, 1993); James Kitfield, Prodigal Soldiers: How the Generation of Officers Born of Vietnam Revolutionized the American Style of War (Washington, DC: Brassey’s, 1995); y más recientemente, Suzanne C. Nielsen, An Army Transformed: The U.S. Army’s Post-Vietnam Recovery and the Dynamics of Change in Military Organizations (Carlisle Barracks, PA: U.S. Army War College/Strategic Studies Institute, 2010).
82. Pocas monografías recientes hacen un trabajo tan eficaz a la hora de evaluar el agresivo alejamiento del Ejército de las lecciones sustanciales de su experiencia en Vietnam como la de David Fitzgerald titulada Learning to Forget: US Army Counterinsurgency Doctrine and Practice from Vietnam to Iraq (Stanford, CA: Stanford University Press, 2013).

   

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