Segundo Trimestre 2022

Establecer el equilibrio entre las áreas de operaciones contiguas y no contiguas a nivel de división y de cuerpo de ejército

Mayor Graham Williams, Ejército de EUA

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Para los planificadores del Ejército, llevar a cabo el proceso de toma de decisiones militares (MDMP) es a menudo un ejercicio de caos. Los planificadores reúnen simultáneamente las herramientas, diseccionan las órdenes, actualizan las estimaciones en curso y realizan numerosas reuniones informativas. Uno de los pasos más importantes, y a menudo olvidado, del MDMP es el método que utilizan los planificadores para dividir las áreas de operación (AO). Los planificadores de cuerpos de ejército y divisiones reciben una extensión de terreno de su mando superior y se les pide que planifiquen dentro de los límites especificados. A medida que los planificadores avanzan en el desarrollo de la línea de acción, comienzan a dividir este terreno en partes aparentemente lógicas. En pocas palabras, dividir las AO se convierte en una forma de gestión del terreno en la que los planificadores deben considerar, en el tiempo y en el espacio, cómo progresará el combate dentro de su AO asignada.

Aunque las líneas en los mapas tienen un significado para los planificadores y las unidades subordinadas, no son objetos inamovibles grabados en piedra. La delimitación de las AO debe ser un proceso dinámico y rápidamente cambiante que refleje el ritmo del combate a gran escala. Aunque se trata de una tarea sencilla, la forma en que los planificadores llevan a cabo la gestión del terreno podría tener importantes implicaciones en la conducción de la lucha. Los planificadores deben comprender que la gestión del terreno es un proceso dinámico y siempre cambiante que puede tanto facilitar como dificultar la forma en que las unidades realizan el combate terrestre a gran escala. La doctrina nos ayuda a entender cuándo son óptimas las AO lineales y no lineales o contiguas y no contiguas. Los conceptos psicológicos aclaran por qué los planificadores pueden adoptar un enfoque simplista a la hora de crear las AO, y la historia ilumina algunos ejemplos de gestión del terreno durante el combate a gran escala.

Doctrina del marco contiguo y no contiguo

La definición del marco contiguo en el Manual de Campaña (FM) 3-0, Operations, destaca la propensión de los planificadores a pensar de forma lineal (véase la figura 1)¹. El marco contiguo se centra en la retención del terreno cuando hay obstáculos lineales a lo largo del borde delantero de zona de combate. El ejemplo que se da en el FM 3-0 es un río. Un río actúa como un obstáculo natural entre las fuerzas amigas y las hostiles que restringe el movimiento de los combatientes. Lógicamente, esto tiene sentido para el combate profundo y cercano. Si el enemigo está al otro lado del río, la zona de seguridad de la fuerza amiga está en el lado cercano y la línea de coordinación del apoyo de fuego está ligada al terreno. Pero la forma en que los planificadores dividen el AO para el combate profundo y cercano puede no tener sentido para el resto del AO. La forma en que se elabora el AO de cada unidad debe basarse en otros factores como la amenaza, el terreno físico y el terreno humano (por ejemplo, grandes zonas de población).

La Publicación de Doctrina del Ejército 3-0, Operations, explica las AO contiguas y no contiguas. En pocas palabras, cuando un límite separa a las unidades, estas son contiguas. Si los comandos subordinados no comparten un límite, son no contiguos². Una de las características más importantes de las AO no contiguas es que el cuartel general superior conserva la responsabilidad de las áreas no asignadas a las unidades subordinadas³. En la figura 2, tomada originalmente del FM 3-0, es un ejemplo de cómo los planificadores del cuerpo de ejército dividen su AO y asignan las AO de división basándose en el marco no contiguo. En esta representación, los planificadores del cuerpo de ejército han aceptado que son responsables del terreno dentro y alrededor de la división y de la zona de consolidación. Por lo tanto, si se desarrollara una amenaza en estas áreas, el cuerpo de ejército tendría que dedicar medios de recopilación de información, fuegos o poder de combate contra ella.

En los niveles de cuerpo de ejército y división, hay una propensión a pensar de forma lineal cuando se asignan las AO. A medida que los planificadores comienzan a comprender el problema durante el MDMP, adoptan un enfoque reduccionista y lineal, utilizando los límites contiguos al trazar líneas en un mapa para separar las AO. Normalmente, los elementos de reconocimiento de la división poseen una gran franja de terreno más cercana al enemigo, seguidos por las unidades de maniobra responsables de las AO alrededor de la población o de objetivos clave centrados en el terreno. La mayoría de las veces, estos límites rara vez cambian a través de la conducción de las operaciones durante las fases de combate, o los límites que sí cambian son aquellos que tienen unidades involucradas en el combate profundo y cercano (por ejemplo, durante la Fase III, Dominar)⁴. Mientras que los elementos de vanguardia pasan a la ofensiva para llevar a cabo cruces de brecha fluvial, la brigada de apoyo de maniobra tiene la tarea de tomar control de una extensión de terreno en la retaguardia de la división.

Según el Centro de Lecciones Aprendidas del Ejército, el plan de la división con respecto a la zona de retaguardia suele ser un hecho consumado. Cuando los planificadores del cuerpo de ejército y la división despliegan las fuerzas de forma lineal (contigua), renuncian al control de ese terreno e intentan gestionarlo a través de los cuarteles generales subordinados⁵. Mientras que la brigada de apoyo de maniobra puede ser capaz de controlar las operaciones en una AO asignada, hay ciertas tareas asociadas al área de retaguardia que requieren la ejecución de la división o del cuerpo de ejército⁶.

Puede haber varias razones por las que las divisiones cometen estos errores de planificación. La primera es la propensión a pensar de forma lineal cuando los planificadores realizan el análisis de la misión y el desarrollo de las líneas de acción. La segunda es que la mayor amenaza está en el combate profundo y cercano. El cuerpo de ejército y la división concentran los recursos en la mayor amenaza y contribuyen a facilitar la siguiente acción de maniobra. La división hace esto con fuegos, recopilación de información y poder de combate.

Teorías aplicables

Los planificadores resuelvan problemas, guiados por la doctrina, experiencia y colaboración. Cuando los planificadores comienzan el MDMP, intentan «dar sentido al desorden», o gestionar la tremenda cantidad de información proporcionada por su mando superior. Los planificadores tienen dificultades para gestionar el diluvio de información y convertirlo en un orden coherente y convincente. Hay varios factores cognitivos que influyen en la forma en que los planificadores resuelven el problema de la gestión del terreno. Tres principios importantes son el pensamiento sistémico, los problemas multifacéticos y el reduccionismo.

Pensamiento sistémico. Desde el punto de vista cognitivo, los planificadores se enfrentan a sí mismos. Intentan reducir la información a su forma más sencilla y encontrar la manera de transmitirla a los demás mientras intentan comprenderla ellos mismos. Durante el análisis de la misión, los planificadores tienden a compartimentar los problemas pequeños, lo que les hace perder de vista los problemas más grandes; por ejemplo, dividiendo los esfuerzos de planificación por funciones de combate⁷. Los ingenieros se preocupan por el terreno, el planificador de maniobras se centra en los elementos de maniobra amigos, el planificador de inteligencia se preocupa con el enemigo, y así sucesivamente. Esto podría dar lugar a que los planificadores no sean conscientes de que las propiedades combinadas de un sistema son más distintas que sus partes⁸.

En ningún lugar es más evidente que en las AO. Los planificadores tienden a considerar las AO como problemas lineales sin complicaciones. Pero los planificadores deben considerar un AO como un sistema y una combinación de múltiples relaciones no lineales que no deben ser ignoradas. Las relaciones no lineales son difíciles de comprender para el cerebro, por lo que los planificadores tienden a evitarlas⁹. Dividir el AO para la gestión del terreno es uno de los pasos más críticos que determina el desarrollo del combate. Al no considerar un AO como un sistema y comprender sus interrelaciones, los planificadores están trazando líneas arbitrarias en un mapa que carecen de contexto.

Problemas multifacéticos. Cuando los planificadores analizan las órdenes de su cuartel general superior, se enfrentan a problemas multifacéticos. Según Dietrich Dorner, hay ciertas formas en que los humanos se enfrentan a problemas multifacéticos que se aplican a los planificadores. Entre ellas se encuentran la organización de una lista de problemas, la deconstrucción de situaciones complejas, la concentración en la resolución de los problemas centrales, la clasificación de los problemas en términos de importancia y urgencia, y la delegación de tareas¹⁰.

El AO de una unidad es también un problema multifacético. Las AO incluyen el terreno humano, el terreno físico, el clima y la interacción entre todos los elementos que las componen. Pero cuando los planificadores se esfuerzan por comprender los problemas multifacéticos, tienden a pensar en las AO de forma lineal y poco dinámica. La unidad recibe una porción de terreno para gestionar y los planificadores comienzan a segmentar secciones para las unidades subordinadas. Generalmente, los planificadores segmentan las AO basándose en un terreno fácilmente reconocible. Por ejemplo, una ruta de servicio principal es una línea divisoria clara y presente entre las unidades. Además, mientras que los límites en la profundidad pueden cambiar, la zona de retaguardia apenas cambia.

Durante el MDMP, surgen ejemplos de la forma en que, según Dorner, los humanos se enfrentan a problemas multifacéticos. Considerar la gestión del terreno como un problema sencillo y de «baja amenaza» es una prueba de la deconstrucción de una situación compleja. Otros ejemplos son que la división se centra en la resolución de problemas centrales encargando a una unidad subordinada la gestión del terreno. Los planificadores también ordenan los esfuerzos asignando esfuerzos principales y de apoyo.

Reduccionismo. El reduccionismo es otra forma en la que los planificadores tratan de entender los sistemas y problemas multifacéticos. El reduccionismo equipara las reglas que los humanos utilizan para discernir objetos, personas y cosas para comprender mejor la perspectiva, reducir la ambigüedad y construir mundos visuales¹¹. El objetivo del reduccionismo es permitir que los individuos extraigan la misma información esencial del ambiente¹². Cuando los planificadores llevan a cabo la gestión del terreno, intentan reducirlo a una forma simplista destinada a un público más amplio, como los altos mandos y unidades subordinadas. Estos miembros de la audiencia no tienen el mismo nivel de comprensión del problema que los planificadores, por lo que se centran en la importancia de las partes reducidas. Al reducir un AO en partes, existe la posibilidad de que los planificadores, y el público más amplio, pierdan la comprensión de las relaciones aditivas de las partes entre sí. Por lo tanto, cada sección del AO pierde su importancia por derecho propio¹³. El marco doctrinal de las AO contiguas es un ejemplo de ello. Cuando los planificadores reducen las AO en secciones contiguas, hay un mayor potencial de perder la perspectiva en todo el AO de la división. No es hasta que comienza el combate (por ejemplo, las operaciones en curso) que los planificadores pueden reconstruir el AO basándose en las acciones que se desarrollan en las zonas de las unidades subordinadas. También es en este momento que se presenta la naturaleza dinámica del AO.

Ejemplos históricos

Aunque es difícil encontrar ejemplos históricos que ejemplifiquen estos puntos, otros ejemplos demuestran la naturaleza dinámica de las AO y la capacidad de las unidades para adaptarse al cambiante ambiente operacional. Entre ellas, la operación Market Garden, las acciones del ejército alemán en el frente oriental durante la Segunda Guerra Mundial y el conflicto de Afganistán.

En el artículo «Reconsidering Rear Area Security», Mark Gilchrist alega que la operación Market Garden es una lente para que los planificadores reconsideren los conceptos de seguridad en el área de retaguardia que existen en la guerra moderna¹⁴. Gilchrist sostiene que los conceptos no lineales y no contiguos resuenan con los «grandes capitanes de la historia»¹⁵. Lo que a menudo falta es un concepto que conecte el escalón de combate, la logística y los nodos de mando y control que permiten una zona de combate no lineal y no contigua¹⁶. Los oficiales que planificaron la operación Market Garden hicieron importantes suposiciones sobre los fallos de la retaguardia del Wehrmacht. Lo que los planificadores aliados no esperaban era la rápida respuesta del ejército alemán ante la emergente amenaza aeroterrestre en su retaguardia. La retaguardia alemana no era una operación de combate estática y separada de las áreas delanteras¹⁷. Gilchrist explica que el general Matthew Ridgeway reconoció que las suposiciones aliadas sobre cómo operaba el Wehrmacht durante retiradas anteriores resultaron ser incorrectas¹⁸. Gilchrist también advirtió que los planificadores deben comprender las lagunas e implicaciones de las zonas de combate no contiguas si esperan mitigar las vulnerabilidades en el futuro¹⁹.

El ejército alemán en el frente oriental es un ejemplo de cómo los elementos equilibran las fronteras contiguas y no contiguas mientras operan. En octubre de 1942, el Wehrmacht se adentró 1075 millas en la Unión Soviética e intentó controlar un frente desde el mar de Barents hasta las montañas del Cáucaso²⁰. El ejército alemán ocupó posiciones contiguas a lo largo de un frente amplio y lineal hasta las contraofensivas soviéticas en el invierno de 1941-1942²¹. A medida que los elementos soviéticos avanzaban hacia el oeste, los planificadores alemanes tuvieron que adaptarse y ajustarse a los rápidos cambios en las AO. En algunas zonas, las unidades alemanas pasaron a formar bolsas defensivas no contiguas. En la bolsa de Demyansk, cien mil soldados alemanes se mantuvieron durante varios meses en el invierno²². Los planificadores de los cuarteles generales superiores pudieron asignar el apoyo de la Luftwaffe a través de bombarderos y aviones de transporte desde aeródromos tanto dentro como fuera de las posiciones defensivas²³. El alto mando alemán asumió la responsabilidad del terreno alrededor de la bolsa de Demyansk y mantuvo las operaciones dedicando medios para apoyar a las unidades subordinadas.

Un último punto histórico sobre las AO contiguas y no contiguas es con las recientes guerras en Afganistán. Estas guerras afganas son claramente ejemplos de combate no lineal y no contiguo. Sin embargo, demuestran los retos a los que se enfrentan los planificadores y las unidades de maniobra en la gestión del terreno. Si examinamos el ambiente operacional de Afganistán tanto para los ejércitos soviético como estadounidense, podemos comprender mejor los posibles retos para los planificadores que gestionan un AO. Al igual que los retos a los que se enfrentaron los soviéticos en la Segunda Guerra Mundial, la lucha de Estados Unidos en Afganistán fue por el control de las líneas de comunicación²⁴. Las unidades operaban en y alrededor de algún tipo de base e intentaban controlar las rutas de servicio entre estas bases. Cada una de estas unidades tenía asignada un AO contigua y tareas tácticas relacionadas a ella. Sin embargo, se sobrestimó la capacidad de las unidades para controlar eficazmente sus AO. Las unidades dedicaron recursos para apoyar convoyes, patrullas y operaciones limitadas que ampliaron temporalmente su zona de seguridad. Por lo tanto, los planificadores deben cuestionar las suposiciones hechas al proporcionar una tarea táctica a una unidad y sentirse cómodos utilizando un marco no contiguo en el área de retaguardia.

Consideraciones para la planificación futura

En el presente artículo se pretende presentar los factores psicológicos, doctrinales e históricos que influyen en la forma en que los planificadores ven la gestión del terreno. A continuación, se presentan algunas recomendaciones para los planificadores cuando consideren cómo desarrollar las AO:

• Las AO son problemas multifacéticos que requieren atención durante toda la operación. Los planificadores no pueden centrar todo su esfuerzo cognitivo en la conducción del combate cercano.
• Los planificadores deben evitar adoptar un enfoque reduccionista o simplista al dividir las AO. Los planificadores deben esforzarse por comprender la relación aditiva que tiene cada AO entre sí.
• Los planificadores no deben considerar las AO contiguas o no contiguas como una relación dicotómica. Más bien, si el carácter del AO lo justifica, permitir que el elemento de seguridad del área de retaguardia opere de manera no contigua mientras que las unidades de maniobra en el combate cercano operan de manera contigua.
• Las AO deben ser capaces de cambiar rápidamente a un marco no contiguo, permitiendo a las divisiones y cuerpos de ejército comprometer recursos para mantener el ritmo operacional.
• Los planificadores deben proporcionar a las unidades subordinadas una tarea táctica que se correlacione con el alcance y la escala de su AO asignada.

Al llevar a cabo el MDMP, los planificadores deben recordar que la doctrina puede guiar al personal a través del proceso. También hay que reconocer que la doctrina está abierta a la interpretación y no debe aplicarse rígidamente a las operaciones. Los planificadores también deben ser conscientes de que tareas aparentemente sencillas, como la gestión del terreno, pueden tener un impacto significativo en la forma en que las divisiones y los cuerpos de ejército llevan a cabo el combate terrestre a gran escala.

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Notas

1. Field Manual 3-0, Operations (Washington, DC: U.S. Government Publishing Office [GPO], 2017), 6-28.
2. Army Doctrine Publication 3-0, Operations (Washington, DC: U.S. GPO, 2019), 4-4.
3. Ibid.
4. Ibid., 1-12. La doctrina identifica cinco fases de una operación.
5. Center for Army Lessons Learned (CALL) Handbook 18-04, Mission Command in the Division and Corps Support Area (Fort Leavenworth, KS: CALL, diciembre de 2017) accedido 3 de junio de 2021, https://usacac.army.mil/organizations/mccoe/call/publication/18-04.
6. Ibid.
7. Robert Jervis, System Effects: Complexity in Political and Social Life (Princeton, NJ: Princeton University Press, 1998).
8. Ibid.
9. Ibid.
10. Dietrich Dorner, The Logic Of Failure: Recognizing and Avoiding Error In Complex Situations (Nueva York: Basic Books, 1989).
11. Eric R. Kandel, Reductionism in Art and Brain Science: Bridging the Two Cultures (Nueva York: Columbia University Press, 2016), 61–76.
12. Ibid.
13. David C. Witherington, «Self-Organization and Explanatory Pluralism: Avoiding the Snares of Reductionism in Developmental Science», Research in Human Development 11, nro. 1 (enero de 2014): 22–36, https://doi.org/10.1080/15427609.2014.874763.
14. Mark Gilchrist, «Reconsidering Rear Area Security», The Strategy Bridge, 17 de septiembre de 2017, accedido 8 de junio de 2021, https://thestrategybridge.org/the-bridge/2017/9/17/reconsidering-rear-area-security.
15. Ibid.
16. Ibid.
17. Ibid.
18. Ibid.
19. Ibid.
20. David M. Glantz, «The Soviet-German War 1941-1945: Myths and Realities: A Survey Essay, 2001 October 11» (presentación de trabajo, 20th Anniversary Distinguished Lecture, Clemson University, SC, 11de octubre de 2001), 8, accedido 3 de junio de 2021, https://tigerprints.clemson.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1216&context=sti_pubs.
21. Ibid., 11.
22. Joel S. A. Heyward, «Stalingrad: An Examination of Hitler’s Decision to Airlift», Airpower Journal (primavera de 1997): 24, accedido 3 de junio 2021, https://apps.dtic.mil/sti/pdfs/ADA529777.pdf.
23. Ibid.
24. Julian Thompson, The Lifeblood of War: Logistics in Armed Conflict (Oxford, RU: Brassey’s, 1991).

 

 

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